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廣結合才能事半功倍。除非你自己掌握了所有的必備資源，而且也沒有競爭對手虎視眈眈，否則，戰略性聯盟就是企業管理者必須時時考慮的頭等大事。

所謂高手，藝高人膽大、獨闖虎穴的時代已經過去了，新時代的高手都是“群居價值鏈”，價值鏈之間的競爭代替了某些企業之間的區域性競爭，長期競爭代替了短期競爭。合併是戰略性聯盟的最高極致表現，雙方的關聯性是如此重要，雙方資源的連線性是如此重要，以至於雙方必須在最高層面——　資本層面展開深度合作。通常的戰略性聯盟是“熱戀”，而合併就是從“戀愛”到“結婚”了，多數都屬於“自由戀愛”，當然，也有“搶婚”的。

做企業不是鬥氣，不是爭面子。識時務者為俊傑，如果相互聯合起來可以消除惡性競爭，如果相互聯合起來能產生更充分的競爭優勢，能產生更高的股東價值，何樂而不為呢？

中國企業在國外不敢漲價三五塊，因為國內同行都處於惡性競爭，不僅大家都沒有利潤，沒有技術研發、品牌塑造的持續資金，這樣的股東價值絕對有限，而且在國外還到處被“低價傾銷”所詬病，如此惡性迴圈實在是令人扼腕，中國企業為什麼不試著透過各種層次、各種方式的“聯合”來改變這種被動局面？不要告訴我這不可能，這是一件必須做的事情，只是其中之人還沒想到解決方案，還沒有英雄出來牽頭。

收購是企業發展的常用手段

一個成功的收購案例，軍功章上有賣家的一半，也有買家的一半。好的開始是成功的一半，框架主動示好願意聯合是整個故事的起點；但是，不得不強調的是江南春在整個收購過程中也起到了關鍵作用。

收購對於買家來講，其實是付出了不小的代價，現金支出是一大筆錢，而股票也是一種極為昂貴的代價，而且這些代價都是顯性的、集中支付的，因此，時常會有人說，為什麼要收購？有這麼多錢，拿出一半就可以把他們打垮了。“億美金收購框架？太貴了。8000萬人民幣就可以把框架徹底打趴下”！

這就是戰術家與戰略家的區別，惡性競爭是一場未必有結果的戰爭，誰知道競爭對手會出什麼招數，能抗多久，更可怕的是“螳螂捕蟬，黃雀在後”，黑暗的角落裡也許就有巨鱷虎視眈眈，意欲乘虛而入！況且，即使戰爭贏了，自己想必也是精疲力竭，市場也已經被打爛了，需要時日重整河山，因此，“不戰”比“戰”更符合公司的戰略利益。願意支付合適的價值收購，不僅是一種戰略駕馭能力，也是一種胸懷，是對賣家的一種尊重與認可。　電子書　分享網站

聯合共贏：“三國演義”的另一種結局（3）

在框架整合8家地區性公司的過程中，也充分體現了尊重與認可的力量，“不戰，屈人之兵”。在譚智閃電般收購8家公司的過程中，“明理”是一方面，透過經濟賬計算使得8家公司的老闆明白“聯合大於競爭”的經濟道理，且在整個過程中，譚智一直都是親自打電話約這些公司老闆單獨談判，這其間體現的“尊重與認可”無疑為整個收購程序的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的“6個月一切不變”的承諾，不僅是為了穩定局面的權宜之計，更是對賣方員工與客戶承諾的又一種肯定與尊重。

收購別人絕不是小人得志、得意忘形。失敗的併購中相當多數都是因為收購者趾高氣揚、耀武揚威造成的。而這點，譚智、江南春都處理得非常到位，從這個角度看，這兩人的商業生涯都還有很大的上升空間。

譚智在收購別人時表現得“不驕不躁”，處處肯定與尊重被收購物件。而在被別人收購時，則表現得“不卑不亢”，與分眾相處中顯得大度與大氣。短短11個月內，能完成兩種對立角色的切換與調整，火候拿捏得如此恰到好處，功力頗深，相當老道。

企業家之於企業的責任是什麼

競爭是商戰的長期主題，戰鬥是經理人最容易作出的選擇，能否打贏是一回事，但是從來沒想過“不戰”，選擇聯合似乎就被視作投降或者是怯懦。其實在戰鬥面前，股東的利益早已被遺忘，保全的是管理層所謂的面子與尊嚴。

其實，商業就是商業，我們需要還其本來面目。

商業不是政治，至少在的情形下不應是政治，商業也不是情感，至少在的情形下不應是情感。我向來堅決反對把企業當作自己的孩子看待，孩子與自己是血緣關係，永遠是非賣品，而企業就是企業，絕對不能與孩子相提並論。企業從建立的第一天起，就意味著可能會關門，可能會被賣，能夠永相私守的企業