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一晃到了2005年下旬。我與譚智在框架媒體又見面了。這時他已接任框架媒體的執行長。我的工作重點和興趣也已轉向大型國企的上市及直接投資。此次走訪框架媒體的目的是幫助美林同事判斷一下該公司是否具備近期上市的條件。事先做了一點準備工作，再聽譚智講了20分鐘，我的心中已經沒有懸念了。我很明確的告訴譚智和他的團隊，框架媒體上市前景很好，美林願意立即啟動上市工作。但記得當時我也提醒譚智與分眾或聚眾合併也是一步好棋，雖然這一步棋裡沒有美林的角色。後來的事情書中有很精彩的描述，這裡不再重複。

《智弈》生動地講述了譚智和框架團隊的創業故事。我們雖然是老朋友，讀了此書後仍然受到很大的啟發。此外，書中也印證了我的一些觀點，在此謹談三點與讀者分享。

首先，由於改革開放，我國已經進入了一個巨大的財富創造期。機會就在我們周圍，一不小心就會與你相遇。創業並不需要三頭六臂的特殊才能，只要務實肯幹，善於捕捉，機會離我們並不遙遠。框架的故事正是如此。一群和你我一樣平凡的人，在譚智的帶領下，短短几年時間，透過鏡框這個再普通不過的載體，神奇地創造出幾億美元的財富。

第二，創業的前途是光明的，但道路是曲折的。創業道路上存在很多艱辛，酸、甜、苦、辣、鹹五味俱全。而成功往往是在最後的堅持中。框架奇蹟既有偶然性也有必然性。一個偶然的機會讓譚智與框架相遇，但奇蹟的發生與譚智善於捕捉機會的能力與努力有一定的必然聯絡，譚智既有本事又踏實肯幹，可在框架之前，與成功總是擦肩而過。但譚智沒有放棄，最後在50歲時在框架專案上一鳴驚人，獲得巨大成功。

第三，書中框架整合成功的故事，也向我國傳統的創業觀提出了挑戰。在我國傳統的創業理念中，自己建立的公司大股一定要留在自己手裡，由自己控制，年齡大了再轉給兒女，代代相傳。在這種創業觀中，他們對待市場競爭往往是寧可在商戰中被打死也不賣給競爭對手，寧做雞頭不做鳳尾，寧肯兩敗俱損，也不願意放棄。這種傳統的創業觀既束縛了中國民企的發展，也阻礙著行業的整合。譚智所帶領的框架團隊跳出了傳統觀點的泥潭，首先透過收購整合了電梯鏡框廣告這個小行業，然後又主動將自己的公司出售給分眾媒體，開啟了在江南春統帥下的整個新媒體行業的整合，並在此過程為所有的參與者都創造了巨大的財富。這裡既有堅持又有主動放棄，反映了一種新的創業觀，值得每一個有志創業的人借鑑。

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框架整合是資本與經理人相結合的成功（1）

從做企業的實踐經驗來看，能夠對近十家公司進行成功整合並佔有絕對壟斷的市場，這是一件很難很難的事情，而框架做到了。這個案例給讀者提供了很好的整合操作實務方面的技巧。

和勤軟體技術有限公司董事長兼總裁 李漢生

李漢生，和勤軟體技術有限公司董事長兼總裁。歷任HP公司銷售經理、資訊產品事業部總經理、中國惠普副總裁。1999年加入方正，任方正控股（HKSE：0418）高階副總裁、執行董事、方正電子總裁，方正數碼（HKSE：0618）總裁。2003年，李漢生先生創辦了和勤軟體技術有限公司，任董事長兼總裁。

在我看來，框架整合收購一事做得很完美，我給它的評價是可以打100分。我為什麼要給它如此高的評價？在這個問題上，我們中國的企業家或者職業經理人有哪些可以借鑑與學習的地方？

首先我認為，整合其實也是一種商業模式。具體細分，兼併收購跟整合還是兩回事，因為兼併收購更多的是從財務上考慮，未必涉及運營；整合應該是在資本層面、業務管理層面綜合考慮，比如運營、人才、文化、品牌，這些都是更深層次的考量。

整合在海外比較流行，對海外企業家與投資人而言，整合是企業發展與投資的一種比較流行的模式，但是對於國內企業還是一個比較新的課題，這兩年才盛行起來。從業務和資本兩個維度來考察這個行業，然後進行產業整合，這是一個值得中國企業家思考的商業模式。

為什麼國內企業過去整合比較少，而現在整合比較多，這跟我們企業發展階段