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子。他們對於企業戰略的描述與前面提到的這家德國公司如出一轍。而有意要走多元化道路的企業似乎態度也很堅決，而且理由充分。比如有一家浙江的公司，其董事長認為她的企業“應該既是多元化又是專業化的”。她說：“這是很多的因素造成的，比如國家不同時期的不同產業的政策。當然，我們會考慮我們的企業現有的產業基礎，再根據宏觀經濟的走勢來調整我們的策略。”　在本章關於普茨邁斯特和三一重工這兩個企業比較的案例中可以很清晰地看出中國隱形冠軍公司與德國隱形冠軍公司在發展軌跡上的這種差別。

總而言之，當歐洲的某些隱形冠軍公司開始對它們的產品線“做減法”的時候，中國的某些隱形冠軍公司開始熱衷於“做加法”。

“中國特色”的非相關多元化

之所以出現這種反差是因為中國市場真的存在更多的多元化的機遇嗎？要想真正瞭解這個問題的答案，我想應該先放下任何帶有主觀色彩的標準。不能認為聚焦戰略就是萬應靈丹，多元化就是洪水猛獸。事實上也的確有一些學者的實證研究認為，在類似中國目前的市場環境裡，企業多元化的傾向有它的道理和苦衷。

哈佛商學院的兩位教授卡納拉（Khanna）和帕雷普（Palepu）在《哈佛商業評論》（1997）上發表了一篇曾被多次引用的文章，題目叫做“聚焦戰略在新興市場有可能行不通”，談的主要是關於他們對印度、墨西哥集團企業多元化戰略與績效的研究成果。他們的結論是：“聚焦戰略在紐約或者倫敦是明智的，但如果將其套用到新興市場（emerging　markets）的集團企業中卻未必成立。”

他們發現，由於這些新興的市場不同程度地存在政府幹預和社會機構不健全的問題，造成了區域性的市場失靈，結果使得企業透過不相關多元化發展，可以提高效益。具體來說，造成市場失靈的原因有：

1、 資訊、交通基礎設施不發達：這使得消費者對品牌的知之甚少，所以那些已經建立起來的品牌就非常寶貴。一個有名氣的企業可以利用品牌優勢進入新的業務領域——哪怕這些領域與他們的品牌賴以樹立的行業毫無關係。

2、 誤導性的監管：管理者可能將政治目標置於經濟效率之上。比如政府限制企業解僱員工的權力。

德國製造VS中國製造……中外冠軍比較（3）

3、 低效的司法監管：這使得人們對於企業的信用缺乏信心。而規模大、聲譽良好的公司在這方面相對有優勢。更有可能獲得來自跨國公司的合作機會和政府投資的青睞。

同樣作為新興市場的中國是否有同樣的現象呢？華南理工大學馬洪偉博士（2004）的研究結論一定程度上支援這種說法。他的理由同樣是：現階段中國的市場環境為企業，尤其是國有企業提供了非市場性的機會。這種機會包括主動和被動兩個方面。主動的方面在於，多元化的企業集團有可能透過政府渠道獲得稀缺的投資機會。比如公用事業、基礎設施之類的。而且企業也可以透過成為“重點大型企業”而被列為地方或國家重點扶持和發展的物件，有可能獲得一系列優惠政策。

被動的方面在於政府為了調整當地的產業結構或者消化經營不善的國企和不良債務的時候，透過所謂“強強聯合”、“資產重組”把不同行業的國有企業湊到一塊，造成了企業多元化經營的客觀事實。

也許打個具體點的比方更能表現許多中國地方企業面臨的現實誘惑和壓力。比如說，A市的X房地產公司做得還有點規模，跟政府關係也不錯，說不定政府哪天就提出可以把火車站廣場的擴建工程包給它，老闆開心還來不及，哪裡還記得邁克爾·波特，於是一不小心就進入基礎設施建設行業。但是說不定又有哪一天，政府說咱們市的老國企Y啤酒廠負債累累，玩不下去了，但是看得見的資產還有一堆。肥水不流外人田嘛，你把它吃下去吧，別便宜了B市的Z牌啤酒，只是千萬要記得莫讓下崗工人鬧事。這老闆即使並非十分樂意，最後也架不住軟硬兼施，於是又一不小心進入了釀造行業。結果，中國特色的多元化就這樣煉成了。

從前面這些討論我們不難看出：如果說某些情況下多元化也意味著機會的話，那這些機會多半來自於非市場的因素，來自於競爭不充分的領域。當然，每一個熟悉中國經濟發展現狀的人都應該承認，至少在目前，這樣的機會確實還很多。比如前面提到的那家浙江的隱形冠軍公司已經從原來的汽車零部件行業進入了汽車整車、機械裝置製造兩個領域，這些擴