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了一個決定：他要做全中國乃至全世界最好、最大的指甲鉗生產商。而在隨後的這些年裡，中國指甲鉗行業幾乎所有重要的創新——無論是在技術還是在管理方面——幾乎都來自於他的聖雅倫公司。單是聖雅倫推出的名片指甲鉗，據說就有30多項專利。　2000年10月8日，“聖雅倫”公司被全國日用五金標準化中心授權起草中華人民共和國行業標準《指甲鉗》，從此，小小的指甲鉗有了“國標”。聖雅倫也正式成為這個市場遊戲規則的制訂者。但是，梁伯強很明確地表示，如果單比指甲鉗的銷售量，“我們未必比得過南海那些一籮筐一籮筐送去批發市場的家庭作坊。”

對於那些市場規則的制訂者、行業的引領者，西蒙給它們起了一個名字叫做“psychological　market　leader”；我把它譯作“市場精神領袖”。應該說，這個稱謂比普通意義上的市場佔有率的頭銜要深沉有力得多。我相信，更多的中國隱形冠軍企業會愛上這個稱謂。

500強與500年

也許是西蒙在北京大學演講時遭遇的那個觀眾提問實在令我們印象深刻　，所以我們很想知道對於這些中國隱形冠軍企業家們來說，企業的規模對它們來說究竟多大程度上意味著成功？因為歸根到底，它們畢竟是中國中小企業的代表，生活在一個經濟高速成長的經濟體當中，每天的空氣中都瀰漫著關於衝擊《財富》500強的興奮。它們真的不在乎嗎？

在關於企業成功標準的問題上，26家企業給了我們如下的回答（見下表）：

問題：您認為衡量一個企業是否成功最重要的標準是什麼？

答案 規模 市場佔有率 知名度 長期生存

選擇比率 23％ 31％ 38％ 54％

確實有一部分的企業家認為企業的規模是衡量企業成功與否的標誌之一，但是這個比例不到1/4。相比之下，有54％的企業家選擇了“長期生存”。這讓我們想起藍海林教授對於隱形冠軍企業的一句點評：“做進500強，不如做足500年。”事實上，這些企業到目前為止生存的時間就已經遠遠超過中國民營企業的平均水平。我們的樣本當中歷史最長的是西隴化工——中國本土最大的化學試劑生產企業。它成立於1983年，比聯想大一歲。

有意思的是，從世界的範圍來看，長期生存卻往往又是做進500強的必要條件。以2002年全球前100強的企業為例，超過100年曆史的佔到36％，　80…100年曆史的佔28％，只有不到10％的企業創業史在50年以內。而且正如西蒙在北京大學回答一位教授的提問時所說的那樣，很多後來的跨國大公司，當年就是透過一種隱形冠軍式的道路成長起來的。比如德國最優秀的軟體企業SAP；比如美國最優秀的民航飛機公司波音；比如世界剃鬚刀第一品牌吉列（2005年初被寶潔收購）。

所以，我忍不住不帶任何惡意地作這樣一個“龜兔賽跑”式的假想：那些對企業規模不切實際地刻意追求，口口聲聲要倒計時殺入Fortune500強或者Businessweek100品牌榜的公司，說不定半路上就會被它們過於沉重的夢想所壓垮。反而，那些只是埋頭做好自己最擅長的事情，日積月累在一個熟悉的領域中建立起強大市場地位的公司，最終卻可能成為真正的世界級企業。

“外表冷漠，內心狂熱”

我們知道，對於許多讀者，尤其是第一次接觸隱形冠軍這個概念的讀者來說，最感興趣的也許是“隱形”二字。客觀上講，絕大多數隱形冠軍公司的公眾知名度確實不高。其中有的企業固然是因為行業的原因，難以贏得在大眾媒體曝光的機會，比如說生產工業中間產品的公司；但是還有相當多的企業是在刻意地保持低調和沉默。

市場精神領袖……價值觀與目標（3）

比如，從2003年底開始，我們一直希望聯絡採訪位於廣東四會的一家公司，我們這家公司是中國最大、最優秀的吉他生產企業。但是聯絡了將近半年，我們仍然沒有得到這家公司接受採訪的允諾。從聯絡人的口吻當中可以很明確地感覺到他們對於公眾注意力的淡薄。

又比如，2004年我們曾經向湖南衛視推薦過我們曾經採訪過的一家文具企業上他們的“隱形冠軍”欄目。但是企業方面給我們的反饋讓電視臺的朋友們很失望：“謝謝你們的關注。但是我們董事會覺得在現在這個發展階段過分地宣傳自己不太好。本來上次接受你們的採訪就已經有些後悔了。”