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決策者們開始瞄準了新的領域。過去5年當中，三一最重要的兩次多元化嘗試分別指向通訊產品市場和汽車市場。雖然這兩個市場的需求確實增長迅速，但是客觀的說，三一在這兩個領域的開拓到目前為止還不能算是成功。與它在混凝土機械市場的業績和地位完全不可同日而語。

2000年，投資8000萬元人民幣的三一光電子公司在北京成立，生產光纖通訊網路所需的各種光器件。但是很快就發現銷售不如預期的理想，於是就在2002年，三一光電子公司更名為“三一通訊公司”，接下來又把產品重點轉向IP網路裝置。因為三一通訊不是三一的上市業務，我們無法找到公開的資料。但是據2005年初《IT經理世界》雜誌的報道，“三一通訊一直處在虧損的狀態”。

同樣就在2000年前後，三一對汽車產業產生了濃厚的興趣。由於國家對整車生產企業的牌照限制以及地方政府對“強勢企業”的支援，三一最後“圓夢”汽車業的方式頗有本章所說的“中國特色多元化”的味道——2003年1月，三一整合收購了湖南汽車製造有限公司、長沙汽車製造總廠，成立三一汽車製造有限公司成為“湖南省委、省政府重點支援生產重型汽車及底盤的龍頭企業”。在決策者們的設想中，這個事業部的主打產品是利潤豐厚的豪華大巴。但是此時的中國客車市場已經是龍爭虎鬥的局面。隨後的兩年當中，三一的客車除了在省內由於得到政府支援而獲得一些訂單之外，其它市場鮮有斬獲。在2005年中，一度傳出了三一準備轉讓其汽車業務的訊息。

需要指出的是，名義上進行這一系列非相關多元化投資的主體是三一重工的母公司——三一集團。但是因為三一重工自90年代中期以來一直是集團無可爭議的核心企業，貢獻了集團80％以上的銷售額和幾乎所有的利潤，而且兩家公司的戰略決策者幾乎完全是同一群人，甚至可以說是同一個人——集團董事長梁穩根先生，所以這段經歷大致可以視為一個混凝土機械行業的“隱形冠軍”多元化擴張的過程。

產品線延伸的方向

雖然我們說普茨邁斯特是高度聚焦的企業，但是這並不意味著它們只有一個型別的產品。在普茨邁斯特集團的報表中，除了混凝土泵（泵車）貢獻了80％的銷售收入之外，還有20％左右的收入來自砂漿機械、高壓清洗裝置以及“其它業務”等三個業務部門。但是顯而易見，這三個部門有關的產品和服務與公司長期積累的核心能力與資源息息相關。例如砂漿泵　無論從所適用的技術還是從目標客戶來看都是大同小異，而普茨邁斯特生產的高壓清潔裝置主要就是用來清洗凝固後的混凝土、砂漿的。所以即使我們要把這種產品線延伸的行為稱作“相關多元化”的話，那也是緊密圍繞企業核心資源的相關多元化。

而三一重工的業務部門設定卻有一些明顯的差別。除了混凝土泵和泵車之外，三一還有壓路機、挖掘機、推土機等分屬於工程機械產業其它品類的產品。雖然它們在技術、生產裝置、渠道、品牌等方面可以有多少不同的共享，但是區別也是相當明顯的。比如在三一內部開發混凝土泵和壓路機的也許是完全不同的兩個工程師隊伍。而且，在上市之前，三一重工就曾把原屬於它旗下的挖掘機、旋挖鑽機等業務分離出來，變成為另外一個公司——三一重機的一部分。事實上，三一重工在選擇上馬何種工程機械產品的時候更加看重的是該產品在中國市場的毛利率，而不一定是與自身現有資源的關聯性。比如壓路機，三一一開始就只生產市場價格最高的全液壓大噸位振動式壓路機。並且和混凝土泵一樣，很快成為同類、同規格產品當中的市場領先者。

不過，兩家公司在與產品線相對應的組織機構設定上有某種相似之處。1995年，普茨邁斯特老闆兼執行長Karl　Schlecht決定將各個業務單元（混凝土輸送、清洗裝置、灰漿機、工業用泵等）拆分成各自獨立的事業部。儘管這種拆分有可能帶來內部不必要的相互競爭及資源上的重複和損耗，但他更擔心如果繼續集中管理的話，企業隨著規模的擴大可能滋生官僚作風，拖長決策時間，疏遠與客戶的關係。無獨有偶，三一重工董事長梁穩根於2003年也以比較專斷的方式做了同樣的決定。

案例：普茨邁斯特VS三一重工（4）

價值觀

普茨邁斯特和三一重工在戰略方向上的差別和聯絡不難從它們各自企業的價值觀和企業文化中找到線索。

普茨邁斯特的公司宗旨是“服務、改進、創造價值”。在