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展出來的APS新產品重新上市。在完成營銷研究的幫助之下，富士完善了新產品的定位和教育技巧。很明顯的一點，就是它發現過去的廣告偏離了重點。該公司試圖對顧客傳遞太多資訊，而沒有把焦點放在一兩項主要的利益上。於是它改變廣告內容，將其聚焦在經過挑選的產品利益上，並且在1998年電視影集《歡樂單身派對》（　夠版，美國相當受歡迎的影集）最後完結篇的廣告時段中，播放了一個全新的廣告片。它同時也強化了對於零售商和顧客的教育，為銷售團隊配備了培訓錄影帶及活動掛圖，並幫助他們向經銷商傳授如何去銷售這個系統。最後，它還強化了和大型零售商間的關係。APS相機在1999年早期約佔據了20％的傻瓜相機市場，預估到1999年底佔有率將會加倍。這個成就歸功於富士的重新上市，部分也歸功於該公司與銷售團隊、供應鏈夥伴及顧客之間的有效溝通。資料來源：Condensed　from　Tricia　Campbell，“Backin　Focus，”Sales　and　Marketing　Management（February　1999）：56…61。

產品經理檢查表

瞭解市場及其需求。

根據企業的核心優勢選擇新產品。

在開發初期就建立一個跨職能的專案團隊。

儘早修正產品成本與售價。

一開始就要掌握正確的品質和價格，即使可能延誤上市時間。

在概念發展階段結束後，凍結產品概念（亦即在有關“該產品應該提供顧客怎樣的利益”上，獲致內部的共識與承諾）。

在產品原型開發成功之後，凍結產品概念規格。

在企業內部建立檢查機制，確保開發中的產品仍然符合當初內部核准進行開發時的初始過濾條件。

不要只是為了達成新產品上市的目標而推出新產品，確定新產品同時符合企業策略和顧客需要。

執行口測試、盧測試或市場測試，以蒐集使用者的意見。

在上市控制計劃中，加入主要活動、先期指標與相關的目標日期等資訊。

設計產品分批上市的策略，以漸進方式讓新產品接觸它的最佳市場。

案例三　產品線管理的各種面向

產品線管理包括了孕育、開發新產品，也包括既有產品的延伸和建立品牌權益。不同企業會強調不同的產品線管理活動，而產品經理則在不同時候，視需要把重心放在不同的角度。下面的這個案例研究將分別舉出各類產品線管理的例項。

開發新產品

開發新產品時，產品經理會使用各種技巧來降低風險，增加成功機率。首先，產品經理（特別是在高科技領域）學到要在前一代產品剛上市後，馬上就開始開發下一代產品。英特爾（Intel）從20世紀90年代起就採用了這種策略。第二，基於同一個企業策略，同時開發兩種新產品，可以讓它們互相提攜，強化上市成功的動力。英特爾在它的桌上型多點視訊會議系統（ProShare）系列產品上就發揮了這種功能。第三種技巧是以共同的平臺開發出數種產品，以分攤開發成本，並讓產品能以較低的價格加快上市的腳步。惠普在推出彩色噴墨印表機時，就受惠於它對這種平臺知識的運用。最後一項則是建立競爭對手的進入障礙，讓新產品至少在一段時期內還能保持競爭優勢。我們發現，惠普同樣也把這個做法應用在噴墨印表機產品上面。

英特爾的下一代產品

企業已經知道，它們必須把新產品上市的數目增多、速度加快——尤其是在高科技領域。例如，英特爾在面對競爭的情況下，就已經加快了產品開發的腳步。過去它習慣於循序開發新產品，而且每個新產品中間相隔大約4年（如圖表10。11所示）。

圖表10。11　英特爾的產品上市時間。

然而，第六代和第七代的晶片早在前一代產品問世以前，就開始進入開發流程，以便強化新的產品應用，並和其他廠商進行策略性結盟。你可以發現P6和P7在奔騰（Pentium）上市的時候就已經著手進行開發了。P6主要著重在產品的應用層面，包括語音辨識、視訊會議等，P7則是由英特爾和惠普合作進行開發。英特爾在1994年和惠普簽署了合作協議，計劃結合英特爾傳統的資料處理方式和惠普的“精簡指令集運算”（reduced　instruction　set　puting/RISC）技術。

為了