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從1997年年底起，仰融就開始籌劃引進德國技術和裝置，打造一條年產10萬輛轎車的生產線。1999年3月，他控股上海老牌上市公司申華實業，將之更名為“華晨集團”。這成為他打造華晨汽車帝國的一個重要的資本平臺。10月，“華晨中國”在香港聯合交易所成功上市，發行1958萬股股票，募集資金6．5億港元。他對外宣佈：“華晨將在5年內斥資40億元，打造中國人自己的轎車。”

仰融在自主品牌的打造上實行的是雙軌並行的戰略。一方面，透過委託設計、自身滾動積累的方式培育核心研發能力。華晨出資1億元，與清華大學聯合成立了清華大學汽車工程開發研究院，他出任理事長。另一方面，打破常規的合作模式，在中國申請加入世貿組織的大背景中，同世界級別的汽車公司尋求不同形式和內容的合作。他認為，中國汽車工業現有三種發展模式，第一種是合資，第二種是許可證生產，搞引進，第三種是自主開發，在全球合作分工。他說：“我現在正在研究第四種，應該與全球的汽車行家聯合開發，共享資源和平臺，劃分市場。”

在這種戰略思想指導下，華晨先後與5家國際大汽車公司開展了廣泛的合作。仰融笑稱其為“五朵金花”。與寶馬公司達成意向，合資生產寶馬在全球銷售最好的3系和5系轎車；與美國通用共同投資2．3億美元組建合資企業，生產雪佛蘭卡車和SUV；接手位於湖北孝感的三江雷諾，控股55％，計劃引進雷諾家用型經濟轎車“甘果”；收購瀋陽航天三菱，與三菱合作生產轎車發動機；與豐田公司合作，開發適合中國市場的豐田經濟型轎車。此外，華晨還與世界第一大汽車零部件生產供應商德爾福公司共同開發491Q－ME汽油發動機，準備將之裝備在金盃客車和皮卡車上。

在“金花”們的擁圍下，自主產權的轎車研發便不再是閉門造車。仰融請世界著名設計大師喬治·亞羅主持車型設計，請國際權威機構——英國MIRA公司進行整車效能驗證鑑定，請世界著名汽車裝置製造公司提供衝壓、裝焊、塗裝、總裝四大工藝裝置，請國際著名汽車廠商供應其重要的總成件、配件等。他將新轎車起名為象徵意味十足的“中華”牌。

2000年12月，第一代“中華”轎車在瀋陽下線。在隆重的下線儀式上，仰融興奮地手舉一幅“中華第一車”的書法向到場的嘉賓和記者展示自己的夢想。他宣稱：“到2006年，中國汽車業灘頭陣地上唯一敢向外國企業叫板的，是我華晨。”這一刻的他，已儼然是一個民族汽車拯救者的形象。

一直到2001年初，仰融的事業毫無敗落的跡象。

1月，為了表彰第一輛“中華”牌轎車下線，瀋陽市政府舉辦了一個很隆重的儀式，授予仰融“榮譽市民”的稱號。他公佈2000年公司業績——華晨的銷售收入為63億元，輕型客車市場佔有率高達60％，稅後利潤為創紀錄的18億元，在汽車行業裡僅次於上海大眾、一汽大眾。

3月，瀋陽市長慕綏新、常務副市長馬向東因貪汙腐敗而被拘捕。全市重要涉案官員達122名。作為瀋陽市最知名的大企業，華晨與政府有十分密切的互動。現任市政府領導的落馬自然會影響到仰融的戰略思考。

華晨：“拯救者”的出局”　背叛：導致決裂的羅孚專案

正是在這個敏感時刻，仰融開始與英國著名汽車公司羅孚商談，規劃南下新建汽車基地。他與羅孚的接觸始於發動機專案。“中華”牌轎車下線後，他發現採用的三菱發動機與車型不匹配，動力不足，但三菱方面拒絕進行技術更新。在寶馬公司的推薦下，羅孚進入了他的視野。羅孚是一家擁有100多年曆史的老廠，由於成長緩慢，近年來虧損累累，正急切地在全球範圍內尋找買家。他與羅孚的談判很快從發動機專案上升到全面合資。羅孚是一個十分適合的合作物件，技術研發能力雄厚，品牌高貴。他提出的合作方式包括——合資後羅孚的所有產品都搬到中國生產；保持羅孚英國研發中心和歐洲銷售體系的存在，每年在中國生產的產品中，出口歐洲的用羅孚品牌，在中國和亞太地區銷售的用中華品牌；羅孚幫助華晨完成發動機的升級換代，在發動機上打上“中華”商標。儘管他的條件十分苛刻，但是中國市場的廣闊及德國大眾在中國投資獲取豐厚利潤的事實，最終還是讓羅孚同意合資。最終達成的協議是——雙方合資建廠，中方以土地、廠房等投入，佔51％的股份，羅孚投入產品、技術和裝置；中方借給羅孚1．9億英鎊，用於英國工廠的搬遷裁員和新車研發