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價格提供各種商品公開陳列的經營思想，逐漸被一些早期商人所採納和接受。由於在當時大多數零售商店都是不加修飾的，商品都是放在高高的貨架上或櫃檯底下，只有當顧客提出購買商品的要求時，才將商品拿出來。

沃爾瑪不斷地開辦新商店，也兼併或購買其他一些小型連鎖店。1909年，他又在英格蘭的利物浦開設了一家商店，五年內，他在英格蘭開設了44家商店，到1955年折扣之風開始盛行時，沃爾瑪已有2064家商店，銷售額達八億美元左右；克萊斯基有673家商店，銷售額達3。5億美元；W·T·格蘭特有572家商店，銷售額達3。5億美元。到1974年，沃爾瑪公司已成為一個擁有2058家雜貨商店、283家伍爾科商店、1481家鞋店和266家富豪商店的巨型聯合企業。1973年，銷售額達37億美元，比十年前增加了兩倍，但利潤只有十年前的一半。與其他大零售相比，沃爾瑪的利潤太低了，其市場地位受到了某種程度的威脅。

沃爾瑪的利潤率太低了，以致收回的資金難以滿足擴張的需要。20世紀70年代中期，沃爾瑪的經營額繼續上升，但利潤率一直沒有提高，不久公司銷售額下降。設在國外（特別是英國）的子公司也存在類似的問題，即銷售上升，利潤下降。也正是在這個時候，競爭者凱瑪特卻攀登了一個又一個的銷售和利潤高峰，這使得沃爾瑪商店進入了一個困難時期，而其根源則是由於擴張過於迅猛，發展太快，而使效率降低的緣故。

其實，企業的本質就是最大限度地創造利潤，從某種角度講，它應該是一臺賺錢的機器，更準確一點兒說，它應該是一臺知道賺什麼錢的機器。沃頓認為，沃爾瑪應該是一臺知道怎樣賺錢的機器，企業要想獲得發展就必須合理地使利潤最大化。

這個公司的歷史，尤其是自從沃頓去世以後，提供了足夠的證據，證明了沃爾瑪像任何公司一樣，只不過是一臺機器，一個不屬於道德範疇的產物，它只有一個必須履行的責任：追逐利潤。但是那些利潤應該是正當取得的，公司必須遵循社會所建立的法律法規。

一個公司的創始人可以憑藉某種遠景的召喚或者人格的力量，表現出一種強烈反對公司架構的行為。但是，要是哪怕只是部分地把這些與公司的首要目標———賺取利潤———相沖突的遠景或者那些價值觀制度化，看起來也是非常艱難的。從沃頓的情況看來，沃爾瑪好像理想地反映了他的最終意圖，即創造一個獨一無二的、能永久存在的零售機器。

起初，沃頓的出發點就是要使沃爾瑪的規模儘可能地擴大，提供最低的價格，銷售更多的商品。當他的繼承者把方向引到了它合乎邏輯的終點時，他們只不過是追隨著沃頓的引領，把目光如此狹隘地集中在獲取利潤方面，以至於發生了僱傭童工事件，但是後來沃爾瑪改正了這一不當的做法。

沃爾瑪是那個社會領域的中心，是顧客在廉價消費選擇方向的終極廟宇。它是早期大零售商的承襲者，就像它的前輩們一樣，它既促進消費也被消費所推動。

沃頓的思維方式也在滲透進社會的每個角落。當獨立的書商為連鎖超級商店讓路時，它在那裡；當像莎拉·李這樣的一個公司宣佈它即將關閉或者賣掉在全美大部分工廠而節約資金並把包裝食品和消費品承包給海外生產時，它在那裡。

當然，小沃爾瑪的概念還可以被看成是公司終於有了選擇餘地的證明，因為很多城鎮都在迴避它誘發無計劃擴充套件的標準模式。

沃頓的思維方式意義非凡———如果一個人的價值觀能與山姆·沃頓一致，那麼就能走到一起來。

山姆·沃頓不止一次地指出，一個商店店主的成功完全取決於顧客。一個商店的成功就是要在合情合理合法的前提下實現利潤的最大化。對於單獨的小鎮廣場上的小店和有著數千個商店的跨國連鎖公司來說，這都是同樣適用的。

四大“走偏”商人之教訓

黑有餘而厚不足，偏左；厚有餘而黑不足，偏右；厚太過而黑也太過，冒進；黑不及而厚也不及，消極；厚與黑兼而有之方為正道。

厚道有餘而精明不足的“巨人”史玉柱

他最大的缺點是清高，為了虛榮不惜投重資建造巨人大廈，失敗後居然成立了還債公司，以償還公司及個人的債務，其經商之義厚令人嘆惜。然而，其黑卻不足，投資面太廣而力度不夠，廣告鋪天蓋地而不著邊際。更可笑的是零負債理論，可謂是商人中最多情者，由此看來，他是厚有餘而黑不足的典型。在某種意義上，