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計劃，讓小區經理們在會上挨個彙報一下各自區域的現狀，總之，指標和資源是跑不掉的主題，他也只關心能

否完成指標。至於拉拉說的核心隊員的甄別，他覺得也不用搞得那麼複雜，看業績排名就行了。

出乎孫建冬的預料，當天下午的經理會開得很生硬，讓他不太愉快。

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首先，整個會議氣氛就不對，大家都無精打采的，三分之二的小區經理對完成全年指標沒有把握，他所期望的

表決心的場面完全沒有出現。

一些市場活動沒有落實，小區經理們抱怨說財務部和內控部查得很嚴，令他們感到為難，不知道怎麼做好了，

於是有的活動乾脆就不做。

有兩個小區經理提出，招不到好的銷售代表，業內都知道現在DB的大客戶部壓力大，不好做，老練的都不願意

來；招個嫩點的頂上吧，別說客戶那裡不滿意，自己也累死，什麼都要教。

費用照例是一個焦點，但是對費用的不滿程度也超出了孫建冬的預計。小區經理們說，今年指標的平均增長要

求是25％，人手倒是加了些，但公司銷售費用的增長完全不成比例，沒有投入怎麼會有產出呢？

孫建冬越聽越鬱悶，憋了一肚子氣：

——指標的增長是全公司一致的要求，怎麼人家東區和北區都能做，你南區就那麼多屁話？你又沒有遭災，你

的GDP增長也沒有放緩；

——說到費用，DB是典型的美國公司，一方面，信奉有正確的過程就有正確的結果，同時，對費用的控制非常

嚴厲，不能花的錢是一分也不許花的，你們要在這樣的公司幹，還需要來ARGUE（爭辯）投入產出的成比例增

長嗎？大老闆反覆強調，做生意不能看著資源和指標來做，而要看市場潛力來做，不知道以前邱傑克是怎麼給

這些小區經理洗腦的，難道他們就是靠錢去砸生意的嗎？那誰不會？還要你們這幫這麼貴的人幹嗎？公司還需

要花錢養個銷售培訓部，專門就為著教你們怎麼專業嗎？你們既然說銷售費用不夠，市場費用又不去好好利

用，不做市場活動，市場策略怎麼推動呢？品牌理念怎麼在客戶群中培養呢？

——最讓孫建冬惱火的是，這都到了一年最後一個季度了，你們才蹦出那麼多說法，以前從來也沒聽王偉和邱

傑克把今年的形勢說得那麼嚴峻，是不是你們看著我孫建冬是新上來的，覺得我好糊弄呀？

——關於招不到合用的銷售代表，倒是可以和杜拉拉談一談。這個問題HR一定要幫助解決，沒有合適的人，這

生意沒法做。

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考慮到自己畢竟初來乍到，孫建冬隱忍著沒有發作，也沒有正面表態，只是吩咐助理把大家的意見都記錄下

來。

輪到張凱，他介紹完自己小組的基本情況後，直楞楞地說：“老闆，我這一組的指標實在是高了點，去年因為

商業供貨問題，咱們南區別的產品組遇到困難，邱老闆找我談話，讓我這一組多承擔指標，當時我沒二話，別

的組有客觀困難，我這兒能產出的就多承擔一點吧，我那時候真是不顧組裡那班弟兄的抱怨硬往下壓指標的。

可現在，公司也不管去年的情況，來了個一刀切，統統在去年的基礎上累加指標，去年做得多的，因為盤子

大，絕對額大，今年要更辛苦，去年做得少的，今年反而輕鬆。我組裡弟兄們實在扛得太辛苦了，這樣下去，

都沒有信心了。老闆呀，你看這第四季度能不能給我這組減一點指標。這樣，以後人家才敢在關鍵時刻給老闆

分憂解難嘛。”他說得太投入，說著說著到最後人就站起來了。

孫建冬卻越聽越不高興。他剛來，張凱就帶頭要求減指標，他還怎麼管人呢？

他事先看過資料，對張凱這一組的增長率要求和平均增長要求是持平的，所以他並不認為邱傑克原先給張凱設

定的銷