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巨型公司，2005年同期銷售收入達到128億美元，盈利規模為29億美元　；而思科2005財年（2004年7月～2005年6月底）銷售收入為248億美元，較上財年增長，全財年利潤為61億美元，合每股收益美元。思科創紀錄的淨收入與每股淨收益，讓錢伯斯備受鼓舞。他說：“思科第四季度和2005全年的業績資料不僅標誌著公司的經營業績在這段時期內保持了強有力的增長，而且進一步證明我們的戰略架構正在發揮出重要的作用。”差距依然巨大。憂患意識沒有離開過任正非片刻。或許，惟其憂患，故而壓強；惟其壓強，故而虛懷；惟其虛懷，故而開闊；惟其開闊，故而敢想；惟其敢想，故而敢為；惟其敢為，故而創新；惟其創新，故而勃發。

一支全球力量的生成（2）

任正非在那裡憂患，跨國巨頭們在那裡嚴加防範。我們則關注究竟是怎樣的戰略架構發揮作用，使得華為成長為一支全球力量。

華為的整體戰略思維

每個公司都有自己的戰略，但這些戰略多數有措施而沒有境界，有細節但沒有全域性。中國公司通常會為應接不暇的機會敞開胸懷，還美其名曰“不把雞蛋放進一個籃子裡”，惟獨缺乏孤注一擲的果敢和意志力。而華為的強毅精神在破土、生成和壯大。對通訊行業本質的深刻認識，使任正非與他的同輩企業家區別開來，建立了一整套全球視野的戰略思維，並找到了恰當的路線與合適的模式，以一貫之。

恪守戰略產業。對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。在“華為公司基本法”第一條，任正非表明了其意志：“為了使華為成為世界一流的裝置供應商，我們將永不進入資訊服務業。透過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態。”華為固守通訊裝置供應而不涉足通訊運營服務，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結成更多戰略同盟打下了基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營這個壟斷性行業，雖然你可以在一個地域獲得一小部分的通訊運營收益，可是在更多的地方，運營商會關閉你切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守著華為長遠的戰略利益。

搶佔戰略高地。通訊行業的另外一個本質規律是，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術這個戰略高地，才可以江河高下，勢不可擋。華為還在剛剛能吃飯的時候，就義無反顧地把大量的資金投入研發。投入強度常年高達10％以上。華為有超過10000人的研發隊伍，研發經費的70％都用於基於當前客戶的產品研發。2005年上半年就已經投入35億元搞研發。任正非依然有很重的危機感：“華為有5000多項專利，每天我們產生3項專利，但我們還沒有一項應用型的基本專利。”而國內最為著名的另一家高科技公司聯想，有曾經很長一段時間的投入強度維持在以下。許多偽裝成機會的陷阱環伺著，許多公司往往成了巨大本土市場的犧牲品，一如溫水中青蛙，一旦意識到危險，卻已經遭受滅頂之災了。

1996年華為開始研究CDMA時發現，最底層核心的技術開發，華為不沾邊。高通已將幾乎所有CDMA核心技術用若干專利覆蓋，沒有10年的持續投入，不可能有所突破。第二層非核心晶片或專用晶片的開發，華為下了很大的功夫，每年都能設計出幾個主要晶片，再到德州儀器和摩托羅拉加工，替代直接購買的晶片。這樣生成的晶片成本在15美元以下，而直接採購的成本要超過100美元。華為一年要用數百萬片晶片，單這一項的節約就達上億美元。第三個層級是“板級開發”，板子上任何一個器件的更換、任何一種可能的新設計都去嘗試，只要每塊板子節省一元錢，就可以形成幾千萬元的利潤。二三級的應用研究，不是基礎性的研究，雖然不足以在核心技術上立於不敗之地，卻可以帶來直接地經濟效益。華為是利用產品線的深度開發，構築相對的成本優勢或是馬奇諾防線。三星能以“設計能力”躋身世界品牌前20名，華為同樣可以憑藉二三級的開發加上專利購買，跨入通訊裝置供應第一集團。

以研發本地化為先導的全球佈局。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球　；一般公司會考慮以產品去拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。要完成產品的全球佈局，首先要完成智慧財產權和專利技術的全球化佈局。循著這樣的思路，華為在國際與國內建立了諸多研究所，美國矽谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，