第10部分(第2/4 頁)

際品牌，只能發揮比較優勢，做好最基本的加工製造。按照著名的施振榮“微笑曲線”，在資訊產業中技術研發和品牌行銷的附加值最高，製造的附加值最低。中國搞不起技術研發，在品牌營銷中又沒有“近水樓臺先得月”之勢，所以我們只能發揮我們的“比較優勢”，安坐在世界產業鏈的最底端進行製造就行了。這種理論的要害是把世界看成一個緩慢發展的漸進過程，而排除任何突破性的機會與可能。按著這一理論，韓國的三星與中國的華為沒有必要在美國市場上創立品牌。而實際上正是從模擬到數字，從窄帶到寬頻的突破性發展，給後進企業創造了機會，在這樣的時候，所有公司都面臨著同樣的條件，而且後進公司可能更有力，因為公司還不大，還沒有形成許多成功的條條框框罩住了人們的思維，他們還像餓狼一樣在四面出擊尋找生存的機會。也就是最近10年，三星品牌從弱到強，做到了126億美元，連續幾年成為品牌價值增長最快的公司！

品牌是一種企業思維

確實，中國公司還沒有真正領會品牌的文化和內在邏輯，以及它對於消費者和市場營銷的根本意義。品牌透過降低消費者對於價格的敏感度，從而支援著高價產品策略，但是品牌的建設需要鉅額的投資，而且需要始終如一。

我們曾經熟悉索尼公司幾十年如一日，專注於把索尼品牌塑造成個人生活中成功的標誌。索尼領導人從井深大、盛田昭夫到出井伸之，索尼領導人對品牌有著深刻的認識。在起伏不定的時代，始終如一地執著於自主智慧財產權這個核心競爭力的打造，始終堅守著支撐品牌的精神原點，公司始終如一致力於透過產品和服務在知性和感性方面確立激動人心的關係。在創業初期；在巨大訂單的誘惑下他們沒有放棄樹立索尼品牌的追求；在連續7年揹負鉅虧的時刻，他們堅忍不拔，咬住彩色單槍映象管的研發不放；在市場捷報頻傳，產品轟動的時候，繼續專注於激動人心的產品的推出和建設；在產業的轉折點上，創新在最高階技術層面、功能、時尚、情感元素的調動上全面開花　；以新產品和服務為載體，保持產品和服務的新鮮感與動人。

奧美CEO憑什麼說聯想不是品牌（2）

以聯想為代表的一大批公司，熟練掌握生產和價格為主導的市場策略，對培養消費者把產品作為個人生活中的驕傲成份卻不甚熟悉。於是，我們也就理解了奧美總裁評論的合理成分：奧美CEO說中國企業沒有始終如一地貫徹對品牌的理解，就是指沒有貫徹一種徹底的企業思維——創造出激動人心的產品和服務！創造出激動人心的產品和服務，不是高堂廟宇，每年讓消費者頂禮膜拜一次；也不是大事件的運作，給消費者喊兩句口號了事　；而是一個公司貫徹始終的企業思維，是幾十年如一日的呼吸和飲食！

txt小說上傳分享

全球力量，全球到達（1）

最新的發展明確無誤地顯示了海爾的全球化戰略指向：“全球力量，全球到達”。戴爾能夠借量身定製顛覆電腦市場，海爾就可能夠藉此顛覆家電市場。

——題記

今年中國公司的跨國併購特別具有觀賞性。尤其是海爾競購美泰克“跌蕩起伏”，最後惠而浦加入競購更是超乎一般人的想象。其中蘊含的家電巨頭的戰略指向，更是讓人側目。

惠而浦果斷髮起阻擊戰

併購伊始，焦躁的媒體便攛弄著不甘寂寞的專家學者，一個個走到前臺就熟悉的和不熟悉的東西紛紛發表高論，好像從事併購的公司與企業家困頓到需要人來指點的程度。他們沉浸在自己的理論框架中，從一般性的理論推演海爾的目標與衝動。他們習慣於拿聯想收購IBM　PC與海爾競購美泰克相比較，認為聯想準備了三年，而海爾是倉促上陣　；海爾終於放棄了自主品牌之路，轉而仿效聯想走上了以併購為手段實行全球化擴張的道路；除了收購價格以外，整合美泰克的難度與經營雙品牌的矛盾，讓海爾中途退出了遊戲等等。這些似是而非的評論，散佈在各大媒體之間，形成一種整體意向，海爾競購美泰克，是一場發生在錯誤的時間、不清晰的戰略意圖、生硬的併購策略等的大合唱。上述評論純屬觀察家和媒體對張瑞敏的全球化思維的誤解。

洞悉海爾戰略意圖的，不是大學教授和併購專家，而是24小時不停地在琢磨行業、琢磨海爾的惠而浦。不缺同質資產、不缺生產線、不缺渠道的惠而浦之加入美泰克的競購讓人費解。可能的解釋是，惠而浦熟諳當年IBM因容忍戴爾所產生的顛覆性危機。因此它擔心衝擊力強勢的海爾登陸電