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昭夫則憑藉清明的思維、飽滿的激情和強健的毅力找到了實現夢想的方式。如果用今天的詞彙來描述盛田昭夫所尋找到的方式，這就是全球化經營思維。

盛田昭夫的全球化經營思維，起始於盛田1953年的一次北美、歐洲旅行。戰後盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠的距離以及直衝雲天的建築，高速發達的美國經濟使他感到窒息。盛田滿腹疑慮　：一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家裡是否有生存的機會？而當時的日本製造，基本上是與小飾品及廉價仿製品聯絡在一起，他永遠不會忘記那一刻產生的懊惱。當後來到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發現這個聞名世界的大企業集團總部，竟然設在古鎮艾恩德霍楓，這裡的規模和生活節奏使他覺得容易對付，心情也舒暢起來。他給井深寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到。”飛利浦啟發了他：公司地點不重要，建立一個國際知名品牌至關重要。

環球考察回來，盛田決心給公司起個帶點全球視野的名字，使其在美國也能讓人容易拼讀和識別。從1950年以來，公司的磁帶就用SONI上市，這個名字來源於拉丁文SONUS的發音，盛田現在將SONUS與英文中的SONNY…BOY合成SONY，SONY讓他感到青春活力，代表著激動人心的電子產品。公司的商標和名稱都一樣，用各種語言表達都是簡明的SONY。拋棄國家傳統，一味揣摩美國市場消費者的想象力，這就是盛田昭夫！即使後來索尼在美國上市，日本國旗已經飄揚在紐約的上空，SONY的廣告鋪天蓋地，大多數美國消費者，仍然沒有意識到索尼是一家日本公司。盛田盡一切可能使這種誤解持續下去。例如，產品上所需的“日本製造”的標籤，以最小的尺寸，儘可能地貼在不易察覺的地方。以至於由於索尼標籤低於最低限度，多次致使美國海關拒絕其貨物入境。

革除短視利益：拒絕10萬臺代工訂單

最可怕的敵人，不是你的競爭對手，而是你自己的眼前利益。1955年索尼在美國起步時茫然無措，找不到經銷商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美國同一家家經銷商接洽談判。終於有了一個對半導體收音機感興趣的，並且訂單為10萬臺的大客戶，條件卻是能夠以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做代工，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。那是索尼非常飢餓的年代，日本董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術官井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。但是，盛田無法說服在日本的井深和董事會，於是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。若干年後，盛田說　：“拒絕10萬臺的訂單是我在職業生涯中所做的最好的商業決策”。

為了樹立索尼品牌，盛田肩負著很多。經銷商折損自己所得，主動降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關係、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第一次踏上美國時，看到的日本製造都是些便宜貨、小東西的代名詞。這一點對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優質產品的製造商，以消除與日本製造相聯絡的恥辱。他自我意識到對實現這一目標有著不可推卸的責任。為此，盛田早就心中有數，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。

跨越文化的障礙：起用美國人做總裁

在中國公司，外派人員往往無足輕重。而盛田則認識到開發美國市場對於索尼公司未來的重要性，親自出徵。1960年2月20日，索尼美國在遍佈老鼠的百老匯514號倉庫正式開業。為了適應美國人的家庭交往方式，1963年6月，他將妻子和3個孩子遷居到美國。

美國人與日本人的思維方式和看待世界的方式都存在著很大的差異，而盛田卻善於剋制和隱藏他可能有的不良情緒，盛田本質上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國，這也就是索尼“全球經營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔任索尼美國的總裁。終於，盛田看中了哈維·沙因。

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索尼國際化給中國企業的