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還不止如此。比柳傳志小14歲的李東生，義無反顧地以績效為旗把TCL通訊的領軍人物萬明堅從CEO的位置上拿下。

遠一點的例子是索尼在1989年收購美國哥倫比亞電影公司。當時，一種超經濟的背景始終籠罩著併購。美國公眾的反日情緒在其經營管理中一直起著很強的制約作用，引發了若干莫須有的訴訟，而索尼一味花錢了事，甚至一味遷就不稱職的美國管理團隊，由此形成鉅虧。

1995年出井伸之出任索尼CEO後，索尼美國業務負責人形成的“共謀關係”，很快令出井伸之做出了結論：“問題是我們從來沒有跟外國人打過交道，當他們提出某個建議時我們會欣然接受。我們上一代的日本人對外國人懷有自卑心理，盛田自己就是一個生動的例子。”在複雜微妙的環境下，出井勇敢而快速出擊，他要在美國造就不帶感情色彩的索尼人際關係。他沒忘了給他的改組定性：“必須把索尼美國作為美國公眾公司來管理。”盛田當年使用“全球本地化”概念，只是指聘請當地管理人員並把當地的經營活動管理權授予當地管理人員。出井現在重提“全球本地化”，則意在強調應該按照當地的公司治理結構來治理索尼美國公司，使其避免既享用美國管理層的高薪，又不按照美國公眾公司的治理結構來行使授權。出井拋棄原來索尼沿用的管理高層的私人情感紐帶統帥美國公司的做法，取而代之的是一種現代公司通行的治理結構。

TCL與索尼的經歷，當給聯想以很強的啟示。在對IBM的管理經驗保持一定的謙卑和尊重之外，一定要保留一份清醒，千萬不能重蹈盛田昭夫的覆轍：讓美國團隊既領著美國的高薪水，又享受著日本的終身僱用制！如果聯想把無懲罰性糾錯的管理模式挪到美國去，則無疑是自找死路。新聯想無法規避這樣的問題：如何平衡拿著高薪卻從事一般工作的原IBM僱員與拿著低薪卻從事高層管理工作的聯想僱員？如果維持高工資，IBM　PC的虧損局面沒法扭轉，如果實事求是地降薪，又面臨著人員大規模出走的被動局面！

運作市場盈利的中國僱員拿著低薪，運作虧損的美國僱員卻拿著高薪。在同一個公司中，不能一以貫之的執行統一規則，管理體制受到了嚴峻地挑戰！

想象成分過多的平臺

同IBM管理團隊被高估一樣，IBM　PC的研發平臺也被加進了過多的想象成分。柳傳志表示，聯想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場規模和技術專利，這三點在併購IBM　PC業務後都擁有了。這個判斷有點過於一廂情願。尤其是當下正處於IT業的轉折點。隨著電子產品大規模生產時代的行將結束和下一代網際網路端到端聯絡的開始，先前那種大規模整合的研究已經不再是一統天下了。三星在短短十年時間內超越電子巨頭索尼，不是靠公司的傳統和研究的規模與秩序，而是靠著模擬到數字的躍遷，靠三星不拘一格貼近全球消費者的研發策略，抓住了最能觸動消費者內心的感受。2004年手機銷量甚至超越了美國的手機巨頭摩托羅拉。

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敬畏和崇拜統攝聯想團隊心理（2）

IBM的PC平臺，無疑是一個比聯想PC優良的平臺，可是按著時下最流行的商業理論，那些曾經成功的平臺，或許是必須打破的平臺。新技術浪潮不再需要技術權威。現在一個19歲的後生研發的軟體，有可能180度的改變消費者的觀念和行為。在這樣背景下，那些善於捕捉新生活跡象的創新者，才是技術王國的無冕之王。

這樣的例子很多。陸西文是一位才華橫溢、躁動而有點傲慢的計算機專家。這位26歲的華裔青年擁有一家“小不點”公司，卻有著征服一切的遠大抱負。他研製出一款精緻小巧的網路裝置來阻擋網路入侵者，價格比思科、朗訊等大公司的同類產品便宜80％。對於這些技術大腕，陸西文從來沒把它們放在眼裡。他堅信，憑他的天才頭腦一定能讓2004財年銷售額達220億美元的思科之類的公司土崩瓦解。他聲稱打敗它們只是時間問題。“我比那些傢伙聰明，”他堅持道，“我會攔腰將他們砍倒在地。”

陸西文的狂言包含著真理。一如微軟和思科，對新思想、新技術有著極強的商業敏銳和資本手段去迅速商用化，沒有技術權威，卻能靠技術奠定市場地位。他們能把公司辦成一個開放式的平臺，把所有的散兵遊勇、那些學生、那些十幾歲的孩子、那些無所顧忌的憤青，都能透過資本市場組建成一個造夢的平臺，許多躍動的思維、鮮活的思想都會接踵而至。大聯想可以全身心做一個謙卑