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在質量方面也出現過類似的問題。一些組織認為，僅僅控制質量部門或者指定一些新的質量監督員就可以提高產品質量。結果是，這種分離的行動並沒有對整個企業質量提升產生多大的作用。經歷了前期的一些失敗，這些企業應該學習怎麼透過建立企業獨特的系統的組織能力來提高質量，而不是僅僅靠單一的行動或者單一的部門。它們需要進行各種各樣的改進…培訓、工具、日常的工作空間甚至是權力的轉移等。當然，每一項活動都需要很大的努力才能夠擺脫傳統的管理剛性。

企業只有重新思考它們的核心管理DNA，才能夠建立世界級的質量管理。對於建立嵌入性的創新來說，也是如此。

組織應該仔細分析組織內部對創新不利的政策以及流程，比如傳統的、剛性的和漸進的管理流程。他們必須意識到建立一個真正的創新企業不僅僅是要求員工更努力地創新，而是要努力改變那些阻礙組織創新潛力發揮的規則。

識別創新障礙

把創新從萌芽轉變為企業能力，企業需要有意識地識別出創新的阻礙和有利因素。簡而言之，需要進行一個創新健康檢測。

可以問一些簡單的問題：組織裡什麼東西限制了企業的創新？可以從下面幾個方面進行分析：

價值觀有沒有限制創新？

日常文化行為有沒有限制創新？

管理流程（戰略計劃、資本預算、產品發展、管理薪酬、領導培訓以及計劃等）有沒有限制創新？

組織結構或者政治結構有沒有限制創新？

有沒有技術劣勢？我們是不是對某方面很不精通？

這樣的目的就是識別出什麼限制了新的想法和創新，什麼影響了實驗過程，什麼影響了人才和資本對好想法的投入。努力瞭解究竟應該做什麼來使創新成為企業的一種持續性的能力。txt電子書分享平臺

第十二章　創新可持續化（2）

有一些阻礙企業創新的較為普遍的問題，例如，人們都會說：

我們在產品發展過程中的標準過早地限制了新的想法。

我們預算流程的配置剛性很難為新的想法投入資源。

我們的高階經理從來不關心創新，因為企業的考核系統並不測量這方面，薪酬系統也並不為此而獎勵他們。

我們缺少熟悉創新工具和技術的人才。

透過這些相似的問題，我們可以發現，在每一個組織裡，創新的阻礙由於公司文化、商業模式以及組織文化的不同會有微小的差別。一旦把所有阻礙都識別出來，也就是說一旦將一些得到共識的創新阻礙識別出來，就可以開始逐一處理它們了。

“管理流程改造”

哈默在他的文章《創新管理的原因、內容和方式》（The　Why，What，and　How　of　Management　Innovation）中指出：“坦誠地說，企業的管理流程可能會有100多種方式來扼殺創新。”就像他所說的，管理者的日常工作都會產生一些創新的抑制劑，比如制定目標、協調活動、配置資源以及應用知識等。①從廣泛意義上來說，關鍵管理流程也會有很多創新抑制劑，比如戰略性計劃、資本預算、資源計劃以及新產品開發等。

如果阻礙創新的力量是深層次的並且是系統的，也就是說它們嵌入在企業的管理規範和流程中，那麼就需要更加深入地瞭解企業的核心管理DNA；需要更加努力地找出政治的和意識上的創新阻礙，消除這些阻礙，並且建立新的、對創新有益的流程，例如：

創造出全新的管理流程來支援創新

改變一些舊的管理流程使它們更加有利於創新

這包括寶潔公司的聯發流程，皇家荷蘭殼牌公司的GameChanger流程，以及惠而浦的創新E空間。在第十章裡，我們也討論了艾默生電子公司的創新管理流程。讀者可以參考艾默生公司的手冊來評價自己的管理流程。

在大多陣列織裡，有3個關鍵的管理流程會影響創新：戰略性計劃、資本預算/資源計劃、新產品/新流程開發。我們分別簡要地分析它們對創新的阻礙作用，並試著闡述如何進行流程再造以便它們更加有利於創新。

表12…1？管理流程改造

傳統模式再造模式

戰略計劃

關注戰略的持續性，關注目前市場的增長，關注短期的利潤增長目標關注戰略的更新

定義更加