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是單身家庭。這個趨勢並不是看不見的，它一眼就能被識別出來，但是整個白色家電行業似乎沒有注意到，或者至少沒有關注它。看一下那些常用的家電…例如洗碗機、冰箱或者洗衣機，它們是為誰生產的？憑大小判斷的話，也許是為4人家庭生產的。而現在我們都知道，情況已經不是這樣了。

未滿足的消費者需求：絕大多數家電生產商忽視了這個深刻的、根本性的社會人口統計方面的變化，這導致一種消費者需求未得到滿足：為單身人士設計的家電。傳統的家電太大了…比如說，如果一個單身人士每天工作數小時，而且可能白天在家只吃一頓飯，那麼要想把整個洗碗機裝滿要用一到一個半星期，到那時候盤子上可能已經長滿了各種各樣的其他東西！

陳規舊俗：洗碗機是廚房操作檯下面靠近洗滌槽的大盒子。意識到它並不適用於單身人士後，惠而浦透過發問來挑戰企業和行業傳統：“我們為什麼不能讓洗碗機變得更像一個微波爐…很小、很緊湊、很快？”

核心競爭力：惠而浦的核心競爭力之一在於設計、生產以及銷售低成本、高品質的家電。惠而浦問自己：如何才能利用這種競爭力去創造和銷售一款完全適合單身人士生活習慣的洗碗機？

透過將這些見解進行碰撞，惠而浦看到了Briva的機會：一個可以嵌入雙缸洗滌槽一側的小巧、高速的洗碗機，這為廚房節省了很多空間。這款產品專門為低負載使用而設計…這恰恰滿足了單身家庭的需求。Briva用大概15分鐘就能洗完一次，而傳統的洗碗機要花費1到2個小時。Briva與傳統的前端裝載洗碗機不同，它是頂端裝載的，因此它的蓋子可以拿下來當做餐具濾幹器或切菜面板來使用。當它被閒置時，整個機器甚至可以被提起來從而保持一個完整功能的洗滌槽。

圍繞特定的主題進行設想

管理者對於構思流程最經常的擔憂是：如果他們將流程開放得過於廣闊，那麼企業最終會“煮沸整個海洋”，而且產生的創意會很不均勻。他們害怕人們會在許多瘋狂的創想方面浪費大量的時間、能力以及資源，這樣可能會把企業帶入一無所知的領域。他們不需要擔憂，這裡有3個原因。

第一，在我們的經驗中，組織通常被自己的陳規舊俗所羈絆…陳規舊俗就是他們對於企業和客戶的狹隘觀點。這並不是說人們的思想越來越深遠，我們要把它們拉回來；恰恰相反，大多數時候人們需要被推到遙遠的另一端。

第二，如果你的企業做過我們在上一章講過的那種嚴謹的探索工作的話，那麼你為構思所做的努力是會得到回報的。換句話說，你所得到的創意將會建基於那些產業內你瞭如指掌的事情、世界上正在變化的事情、你的組織中真正的競爭力和戰略資產（或者潛在的合作伙伴企業），以及真正的消費者需求。儘管這些探索得來的見解可能不完全是資料驅動或者分析驅動的，但它們在某種程度上也算是資料驅動…它們都代表了你能測試和驗證的現實。這意味著它們所激發出來的創意同現實世界相聯絡，並不只是瘋狂、無限制的創新想法。

第四章　創造一個新機遇的激流（11）

第三，既然你可以為你的構思流程提供一個非常廣闊的視野…比如，整個企業正在尋找全新的戰略方向…那麼你也可以透過將你的構思聚集在某一個具體的企業挑戰、顧客問題或者行業事務上，從而縮小範圍。我們的同事加里·格爾茨把它們叫做“靶心”。比如一家金融服務企業將其目標確定為“奪取退休金業務”或者麥當勞的“重奪早餐市場”。①在某些情況下，靶心可能會是一個廣泛的產品平臺，比如寶潔公司的“個人護理”系列產品。在其他情況下，它可能是一個“以顧客為中心”的事務，比如電子產品零售商努力使他的店鋪變得“對女性更友好”一些。

讓我們來看看它是如何發生作用的。皇家荷蘭殼牌公司有時在尋找解決方案時會識別到一個大問題，然後它會邀請世界各地的人員花費幾天的時間去思考這個問題，並且貢獻出他們的想法。例如“城市…烏托邦”…這是一個關注大城市中過度擁擠和汙染引發的問題的構思專案，它產生了許多使殼牌公司能獲得突破性方案的潛在機會。

有時候，一個企業會在一些預定的機會域內產生一系列的選擇…就像是看看捕魚洞裡面到底有什麼。比如，一個國際食品和飲料企業決定開發利用圍繞“水”的一系列機會。這家企業的領導者明白，他們對進入某一特定的領域感興趣，然而從一開始他們並不完全確定自己到底要做些什麼…是在第三世界國家推