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天的管理主題…只是一個時髦的口號或者一個保險標籤，只是在公司的會議、公司廣告和年度報告中提到的令人敬畏的言辭。　。　想看書來

第一章　創新的挑戰（2）

許多組織面對的挑戰是如何將這種口號轉變成一種能增加組織收入的現實…不是對原有產品或者服務的斷斷續續的調整，也不是追求幾乎不可能實現的大轟動，而是產生一系列持續的創新大突破，從而使公司建立起一種持久的競爭優勢。

很少有企業能實現這個目標。在大多數案例中，企業在創新上投入的資金和精力往往只創造了少量的新財富。例如，一家諮詢公司在調查研究了全球研發投入排名前1　000位的企業後，該公司的一位諮詢專家布茲·艾倫·漢密爾頓得出了這樣的結論：在2005~2006年，沒有任何統計資料表明大部分公司的研發投入和業績水平指標存在著聯絡，包括銷售增長、毛利潤、營業利潤、企業利潤、市場佔有率或股票收益。①為了闡述這種觀點，猜猜看在過去的25年裡，是否存在這麼一家公司，其研發投入大大超過其他公司？答案就是美國通用汽車公司。②

當然，在商業史上成功創新的例子也不少。在過去一段時期，許多公司能主宰一個產業…甚至開闢出一個新的產業…透過突破性的技術、大膽的新想法、新奇的服務理念或者規則形成顛覆性創新的商業模型。但是在後續的案例研究中，那些公司最終將自己的主導地位讓位於它們的競爭對手…常常是一個新進入者，但卻後來居上。到目前為止，沒有什麼組織成功建立了深度且持久的創新能力…使組織能持久獲利和保持競爭優勢的能力。

現在，系統使用創新管理方法的企業數量正在急劇增加，並且一些走在前列的企業的做法給其他商業團體提供了希望和鼓舞。這些前沿的企業證明即使是行業內的大企業，透過廣泛而系統的方法也可以成功處理創新所帶來的挑戰。

我們來看看通用電氣和寶潔公司為使創新成為它們各自的核心能力所做的努力…兩家都是全球知名企業。

通用電氣：從成本削減者到創新能人

自從2001年從傑克·韋爾奇手中接管通用電氣公司後，通用電氣公司新的主席兼CEO傑夫·伊梅爾特一直致力於公司企業文化的變革，將公司策略的關注點從持續改進和營收成果轉移到了大膽而富有想象力的觀點的創造。他的目的是“拓展公司的邊界”，並且這次是有系統地加強而不是透過收購…把通用電氣公司帶入到新的商業模式、新的地理區域和新的顧客群體。伊梅爾特知道這是達到公司盈利目標的唯一途徑。最近他又處於每年公司必須實現8％增長的壓力之下。對於像通用電氣這樣的大公司來說，這意味著每年的財政收入必須新增150億美元左右…相當於耐克公司的營收。①為了達到這個目標，伊梅爾特必須努力使創新成為一項深度、系統的公司能力…一臺能推動和保持公司持續增長的“發動機”。

寶潔公司：從“沒有創新”到開放式創新

同樣的，當艾倫·G·拉弗萊2000年成為寶潔公司的總裁時，他很清楚他的目標是使公司的各個方面都能創新…在研發、市場、製造和分配產品上都有創新。①原因很簡單，像傑夫·伊梅爾特一樣，拉弗萊也肩負著公司每年利潤必須大幅度增長的嚴峻使命…所以他必須找到富有想象力的方法去實現這個目標。在他的主要變革行動當中，最重要的一個就是在辛辛那提市實施的變革，這項變革成功地打破了產品種類、商業單位、部門和品牌之間的界線，使得創新可以在整個部門內自由流動。更重要的是，在2001年的時候，拉弗萊將寶潔公司的大門向創新敞開，為他的組織設定了一個至少從外部獲得50％的創新理念的目標。由於這個新的“聯絡和發展”的創新模型，寶潔公司每年至少能向市場推出數以百計的新產品，這些產品的最初理念全部或者部分來自寶潔公司的外部。

第一章　創新的挑戰（3）

顯然，當伊梅爾特和拉弗萊談論到必須創新的時候，並沒有僅僅停留在口頭，而是採取了一些措施改變了組織的行動。在這之前，創新對一些公司來說往往只是一種修飾詞，沒有真正被關注。傑夫·科爾文在《財富》雜誌上寫道：“伊梅爾特和拉弗萊為公司的每一個員工都架設了一條他們必須嘗試、觀察和學習的創新之路。”①

新的創新領導者

一些公司…像蘋果、谷歌或者戈爾公司…看上去好像天生就擅長創新。但是如果你的公司不在這些公司之列呢？如果你的公司擅長