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對此，常見的反應有兩種。第一種是假裝事情本該如此。第二種反應則更加缺乏建設性：田園浪漫主義者認為工業發展構成了一種嚴重的背叛，他們僅有的辦法就是抹殺過去200年所發生的一切。

我深知我們尚無可行的解決方法，而我認為最危險的事莫過於用花言巧語或是鼓吹一些“萬能”的妙計——所有欺騙行為中最可怕的一種——來掩蓋事實。在我看來，現在找不到解決方法並不說明永遠也找不到，我們需要努力思考，努力奮鬥。我們不可能在短期內找到長久的解決方案。從我們發現這一問題至今，也不過50多年的時間，但是之後很久，或許在大蕭條之後，美國才首次意識到工人的公民意識在工業社會中的重要意義。

機會均等化

為工人創造均等的機會的首要任務和最顯而易見的步驟就是首先應當為他們提供培訓，使他們在競爭中和工程院畢業生、大學畢業生處於同一起跑線。就通用汽車公司而言，其通用汽車學院就嘗試著開設了很多基礎課和專業課，從機械工程學到簡單的操作技巧，如操作高速計算機，不一而足。

有一個分部做得更加全面、深入，它不僅建立了學徒學校，還為僱員們提供到附近的一所工程院學習專業課的機會，工人們只要順利透過這些課程，就有機會升為管理人員。部分課程安排在上班時間，此外工人每週還要抽出6~8個小時的業餘時間。該分部規定所有新員工都必須參加這些培訓。培訓專案得到了工頭們的一致支援，他們中的很多人過去都參加過學徒培訓計劃，現在則構成了教師隊伍的中堅力量。但是，願意並且有精力和動力透過低階主管課程的人為數並不算多——有時候，人們害怕僱員培訓計劃會使工人培訓過度，造成人才的過剩，現在看來，我們似乎多慮了。

第3章　作為社會性組織的公司（20）

其次是為工人們創造發揮潛能的空間，讓他們在工作中也能獲得知識和培訓。一些分部為工人安排了定期輪崗，以便尋找每個人最適合的崗位。有些分部還把能力較強的工人安插到重要崗位上——比如為新員工安排工作或提供指導——給予他們表現的機會。

也有一部分通用汽車公司的人事專家提倡透過正規的心理或能力測試，“挑選”賢能從事一些對技術能力或獨立能力要求較高的工作，我以為這並不可行。有些重要的東西是心理和能力測試永遠無法測量的：將特別的優點或技能與人性相結合，對於一些有明確知識或技術要求的工作，心理和能力測試尚能比較準確地挑選出不合適的人選，但是它們絕無可能告訴一個人他適合做什麼，更不用說他能否勝任領導崗位。即使我們能發明一種萬無一失的測試，把它作為升職的基礎也還是不明智的，因為升職的標準必須明白合理、易於理解，才不會違背機會均等的承諾，各類測試恰巧犯了此忌。不過，在決定新人的工作起點時，測試還是有用武之地的，但是它們只能作為人為判斷的補充，而不能取代後者；或許我們可以聽從一名主管的建議，讓能力最差、事業心最弱的工人從事最機械化的工作。

最後，也有些分部努力激發工人的工作熱情。它們不僅向工人提供各種相關資訊，而且還設立了獎金，鼓勵工人積極思考，發明創造。這些措施的原意是考驗工人的能力，作為其升職的標準，推出之後卻被廣泛地用來解決他們的職責與地位問題。

生產社群

戰爭讓我們發現，對於工人的職責和社會問題我們做了多少工作，做得很少。戰爭使工廠招收了一批又一批的新人，他們毫無工作經驗，不能僅是接受工業社會的生產環境，還想知道自己的工作意義所在。按照傳統方式僱用新人的困難迫使很多工廠管理者嘗試新的方法。此外，戰爭使生產具有了精神意義——與和平時期構成鮮明的對比。這也顯示了我們應該做什麼和能夠做到哪些。戰爭雖然業已結束，戰時生產的精神激勵雖然短暫，其中的教訓卻值得我們汲取。

首先，戰爭給予我們的最大收穫在於對大規模