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有能拍板的負責人，即“老闆”，他可以做出最終的決策，可以要求其他人遵守這些決策。當集體處於危難之際時（每個機構遲早都會遭遇這種情況），所有成員只有遵循明確的指令才能倖免於難。如果船要沉了，船長不會召集大家開會，他只能選擇下命令。如果要挽救這艘船，每個人都必須服從命令，必須準確無誤地知道向哪裡撤退和採取什麼行動，而且在服從命令的同時不得“參與”決策或提出任何異義。集體的所有成員擺脫困境的唯一希望就是“等級制度”和毫不猶豫地接受它。　。　想看書來

第1章　管理的新正規化（5）

有些情況下，機構需要深思熟慮，有些情況下需要團隊協作。

組織理論認為，所有機構都具有相似的性質，因此應該採用相同的方式組織整個企業。法約爾提出了一個“典型的製造企業”的假設。20世紀20年代，阿爾弗雷德·斯隆採用完全相同的方法組建通用汽車公司的所有擁有自主權的部門。30年後，即20世紀50年代初，（美國）通用汽車公司在大規模重組的過程中，組建一個只有幾十個研究人員、僅僅為美國空軍執行開發任務的“麻雀型”科室，其組建方法必須與組建擁有幾千員工和製造標準產品（如在廚房使用的烤麵包機）的龐大“隊伍”的方法相同，否則仍舊會被視為“旁門左道”。“麻雀型”開發小組實際上五臟俱全，製造經理、人事經理、財務經理和公共關係經理各有一個人員配置。但是在任何一個企業中，即使是在法約爾的“典型的製造公司”中都需要許多不同型別的組織結構同時並存。在經濟全球化的今天，外匯風險管理日趨成為一項重要而艱鉅的任務，需要採取完全集權化的管理方式。企業中的任何一個部門無法單獨處理本部門的外匯風險。但是，同一個企業，在向客戶（特別是高科技領域的客戶）提供服務時，需要擁有幾乎完全獨立的自主權，獨立的程度超過了傳統意義上的分權化管理方式。每一個服務人員都需要成為“老闆”，企業的其他部門圍繞服務人員的指令開展工作。某些形式的研究活動需要標準的職能型組織，各類專家“各司其職”，獨立開展工作。然而，其他種類的研究活動，特別是前期需要決策的研究活動（如某些醫藥專案的研究活動），從一開始就要求團隊協作。同時，這兩種研究活動經常是同時進行的，而且是同一個研究機構的專案。認為“企業必須具有一種恰當的組織形式”的觀點與“管理是企業管理”的錯誤觀點有著千絲萬縷的聯絡。假如早期學習管理的學生沒有被這個錯誤觀點所矇蔽，假如他們有機會考察一下企業以外的機構，他們就會發現，不同性質的任務使得不同的組織結構之間存在著巨大的反差。組織實際上也有一些“原則”需要遵守。

第一條原則：組織必須是透明的。員工需要知道和了解他們在什麼樣的組織結構中工作。這聽起來非常合情合理，但是大多數機構（甚至在軍隊中）多半做不到。

如上所述，第二條原則：在某些方面，組織裡必須有人擁有最後拍板的權力，在面臨“危機”時必須有人站出來掌控全域性。這條原則也是合情合理的，同時說明權力與責任應該是對等的。

在組織中，一個人只應有一個“領導”。這也是一條合情合理的原則，恰好與古羅馬的一句諺語不謀而合：“有三個主人的奴隸就是自由人。”一條關於人際關係的古老原則也說：“不要陷入‘一女嫁二夫’的困境。”說明“領導”超過一個，就會陷入這種困境（順便說一下，正是這個原因造成現在廣泛採用的“小編制的爵士樂團”（4～7人，Jazz　bo）型團隊在實行上困難重重，在這種團隊中，每個人都有兩個領導，一個是專業領域（如工程）的領導，一個是本部門的領導）。管理層次越少越合理，越有條理，即組織的結構要儘可能的“扁平”，與“每一次接收與傳送，噪聲增加一倍，資訊減少一半”的資訊理論有異曲同工之效。

第1章　管理的新正規化（6）

但是這些原則沒有告訴我們應該做什麼。它們只告訴我們不應該做什麼。它們沒有告訴我們哪些原則行之有效。它們只告訴我們哪些原則不太可能有效。這些原則與建築師遵守的工作原則沒有什麼太大的差別。它們也沒有告訴建築師蓋哪種建築，只告訴建築師要注意哪些限制因素。這差不多就是不同的組織結構原則要做的事情。啟示：每個人都可以同時在不同的組織結構中工作，可以在團隊中執行一項任務，但同時也可以在領導的指揮與控制下執行另一項任務。在組織中以“老闆”身份出現的人在企業聯盟、少量參股的企業和合資企業等