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很容易糾正的，只要在一線工作崗位做過幾天、幾個星期甚至一年，這樣的問題就會迎刃而解。與之相對的問題是拘泥於細枝末節，這是更難避免的。有效的領導者會透過其在相關協會和其他組織的工作經驗從大處著手來解決這一難題。有一位大型社群服務組織非常出色的領導者——一家規模很大的童子軍組織的領導者，擔任了3個機構的董事，其中只有一個是社群服務組織——這是特意安排的，而且她還是市政府的諮詢委員會的委員，這種工作經驗使她能夠從宏觀的角度審視其所在組織面臨的同樣問題。
我也見過做得非常細緻的領導者。一位與我共事多年的大學學院的院長，我覺得他非常成功，他一直堅持參加美國大學院長聯席會（American Council of Deans）。我問他：“保爾，你這麼忙，為什麼還要去參加這種會議？”他回答我：“我日常所做的工作太具體了。我需要每月一次去看看美國大學學院真實的整體狀況。”這也是相當有效的方法。
我認為非營利組織的管理一直存在著平衡問題。前面所講的只不過是其中一方面而已。另外，我認為更難處理的是，資源集中於單一目標和分散於充分的多元化發展之間平衡。如果集中資源，就可能取得最大的成果，但這也是十分危險的，不僅可能把資源集中於錯誤的目標上，而且——用軍事術語來說——把側翼全部暴露出來�
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