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一項專業。但管理並不是一門艱深的理論，而是一種經濟活動的實際操作，且管理學基本上是一種實務，而非一種精確的科學。更重要的是，管理工作最重要的不是理論上的成果，而是實際獲得的績效。管理是實務，它的精髓不在於知，而在於行；它的考驗不在於邏輯，而在於成果；它的唯一權威則是實踐成效。因此，管理是一種使命、一種實務的綜合。《管理：使命、責任、實務（實務篇）》這種以“績效為核心的整體觀”，正是德魯克管理哲學思想的特色之一。

本書分三大部分來讀較為有效。第一部分從第29章到第35章；第二部分從第36章到第40章；第三部分則從第40章到第48章。

在第一部分，德魯克以冷靜旁觀的務實精神指出，由於新的中層管理人員是知識專業人員，他們的行動與決策對企業的績效能力與企業的方向，有直接而重要的影響。為此，他們的定位及承擔的重大責任，便是我們關心的課題。德魯克除了認為經理人要擁有“誠實正直”的品格外，還有五項重要的工作務必達成：設定目標、組織安排、激勵與溝通、績效評估以及發展人才（包括經理人自己在內）。

被譽為“目標管理之父”的德魯克在第34章指出：目標管理和自我控制使得公共利益成為每一位管理人員的目標，它把外部控制代之以更嚴格的、要求更高的、更有效的內部控制。它能夠激勵管理人員採取行動，不過原因並非別人讓他做什麼事或者告訴他去做什麼，而是由於客觀的任務要求他必須採取行動。同時，他採取行動，也並非由於別人要他採取行動，而是他自己決定必須採取行動。換句話說，他是作為“自由人”而採取行動的。透過把客觀需要轉化為個人目標，它可以保證一定能夠取得傑出績效，而這正是真正的自由。這種“自由的原則”便是德魯克管理哲學思想中的另一大特色。

ⅩⅨ平凡人做不平凡事

第二部分德魯克告訴我們：組織乃是結合一群平凡人，做出不平凡的事。為此，組織的焦點必須著重在人的長處——著重在他能做什麼，而非他不能做什麼。而績效的精神則是，讓每個人都有充分的範圍（或舞臺）以追求卓越。

“半塊麵包總比沒有面包好”，這是正確的妥協；“半個孩子比沒有孩子更糟”則是錯誤的妥協。談到有效的決策時，過去引以為傲的日本決策模式，如今在鉅變時代的管理下，成為日本企業的致命傷。其中最大的原因，莫過於他們決策過程過於冗長，以致貽誤時機，喪失商機。txt電子書分享平臺

序言（9）

管理上的溝通，其成本非常驚人，但其成效始終不盡如人意。德魯克十分精闢地提出了溝通的四大原則，若能持之以恆地落實，效果自然可觀，也就能體會德魯克為什麼說：“向下溝通行不通，唯有向上溝通才是正途。”極度不喜歡“控制”字眼的德魯克指出，有效的控制需要滿足七個規範，才能無礙於“自由的法則”。最後德魯克強調：管理科學家驗證假設、辨認出要問的“正確問題”，提出各種可供選擇的方案，而不是提出解決辦法，著重在於提供理解，而不是提供公式。

戰略決定結構

第三部分則指出，要使知識工作與知識工作者的生產力與創新力提升，唯一的策略即是結構變革。德魯克不愧是組織的權威，他提出“戰略決定結構”，即戰略變了，結構也需要轉換或調整。至於如何找出新需求與新方法，德魯克直指問題的核心，以“貢獻、決策及關係”三種分析的方法理清組織的結構需求，以符合組織結構的五項原則，即職能制、聯邦分權制、團隊、模擬分權制以及系統結構。透過邏輯、規範、工作、任務、成果或關係設計的組織，均有其自身的優點、限制以及適合的設計規格。

ⅩⅩ德魯克進一步闡述，在聯邦分權制中，企業是由許多自主的事業群組成的，每個單位對自己的績效、成果以及對整個企業的貢獻負責，每個單位都有自己的管理。也就是說，事實上是在經營自己的“自主”事業（頗符合目標管理與自我控制的精神）。

“模擬分權制”形成的結構單位不是企業，但仍將它們設立得如同企業一般，有最大可能的自主，有自己的管理，以及至少有一個模擬的盈虧責任。

“系統結構”則是工作小組設計原則的一種延伸，但它並非個人形成的團隊。系統組織是由各式各樣不同的組織所建立的團隊，就像美國國家航空和航天局（NASA）一樣。

德魯克在有關組織的結論裡總結道：透過理想的組織結構即一種概念模式來進行組織設計