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各個分部在激烈競爭的市場中獲得的成績對它們做出最終評價，即使規模最大的分部也不例外，但是大型分部的個別部門或單位與市場聯絡甚少，它們的業績也就很難與市場成績掛鉤。比如負責零件生產或區域性裝配的部門，它們的生產成果無法單獨出售或單獨估價，所以只能採取成本會計體系作為客觀評價標準。通用汽車公司認為僅僅這一個標準還不夠，必須以市場標準為補充，因此公司提倡透過分權管理促使個別生產單位直接與市場發生聯絡。但是，很多超大規模的分部雖然沒有實行分權管理——也就是說，把成本會計體系作為唯一的標準——卻也實現了極高的內部效率。
第2章 作為人類成就的公司·第2章（39）
我們可以毫不誇張地說，通用汽車公司的超大型分部就像在計劃經濟體制下執行，它們的內部組織與蘇聯的“托拉斯”有著驚人的相似。在蘇聯企業管理方面最具權威性的著作� 指出，基礎價格體系調節著“托拉斯”之間的競爭。同樣令人驚訝的是，通用汽車公司超大型分部的管理人員在解決工業組織的問題時，採取了與書中描述的蘇聯企業經理相同的方法。如果大企業——蘇聯幾乎沒有像雪佛蘭或費希爾分部這樣大的單位——無論採取分權還是集權的�
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