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汽車支援分部的無形成果也許有著更為重要的意義。它是通用汽車公司的一個機構，它的資本金是公司的一部分財產，它的損失必須由通用汽車公司來承擔，它的辦公地點位於公司的中心辦事處。然而，它代表的卻是經銷商的利益——不是抽象意義上的“一般經銷商”，而是300名具體的經銷商，它們正在全國各地為通用汽車公司銷售汽車。因此，汽車支援分部關心的不是協調經銷商—製造商關係的一般政策，而是可能對其投資產生影響的具體的經銷商—製造商關係問題。如果銷售經理的行為和政策損害了經銷商的利益，汽車支援分部就會與銷售經理交涉——不是作為一個局外人申訴自己的權利，而是作為通用汽車公司的一個機構保護公司的投資利益。銷售經理更願意相信汽車支援分部的立場比經銷商更公正、更正確。與調查和討論相比，整個公司也能借助於汽車支援分部更準確、更感性地瞭解經銷商的問題和觀點。汽車支援分部能把經銷商—製造商原本相互衝突的利益變得協調一致。很難說得清它在其中對公司的政策和實踐究竟有多大的影響，因為它主要是透過非正式談判來解決具體問題，但是，可以肯定的是，它在解決經銷商問題的過程中起到了不容忽視的作用。

這正是分權原則在製造商和經銷商關係上的應用，它與分權原則最初的應用領域已經截然不同。分權原則應用於經銷商時，其目的是為了把各個獨立的企業統一起來，這表明——至少給出了強烈的暗示——分權原則是工業秩序的一般理念——一個以前我們稱之為聯邦制度的概念——而不僅僅是一種管理方法。

通用汽車公司的經驗清楚地展現瞭解決一切經濟或社會衝突的一般原則。僅僅保障一方的利益是不夠的；無論讓哪一方犧牲自己的利益都是不可能的，也是不可取的。只要雙方在某一個領域的利益是一致的，我們就總能找到辦法和諧共處。接著，雙方就會為了他們的共同利益通力合作，並且把其他的利益分歧放在次要的位置之上。首先要在一個領域中形成共識——比如說，通用汽車公司和經銷商之間共同的長期利益，然後，雙方才能理解對方的處境，協調原本相互衝突的利益。通用汽車公司的經驗再次證明了一個古老的真理：在政治體制中，個人利益不會長期服從於利他主義，反之亦然；最終的結果只能是兩者合而為一，至少也要並行不悖。

最後，通用汽車公司與經銷商的關係為大企業和小企業的關係樹立了榜樣。沒有人會否認大企業和小企業之間（比如與之相關的供應商和經銷商）存在著潛在利益或實際利益的衝突，問題僅僅在於兩者是否可以調和，因此，通用汽車公司為解決這一問題所做的嘗試就有很重要的意義。

第2章　作為人類成就的公司·第2章（36）

大企業—小企業的關係問題在其他行業中的表現不會和在汽車工業中一模一樣，所以，其他行業也不能直接照搬這些解決辦法。但是，通用汽車公司用來解決問題的一般原則卻是不變的：聯邦制度與調和矛盾的方法為解決美國其他經濟領域的問題提供了範例。

5分權管理可以成為典範嗎

我們希望從通用汽車公司入手，探討自由企業體制的成績、問題及解決方法。

通用汽車公司的首腦沒有把分權理念視為高層管理手段，而是把它看做工業秩序的基本原則。於是問題就產生了：在高層管理之下的公司能否按照分權原則和客觀評價體系進行組織？第二，即使將分權概念只用於高層管理，是否能普遍適用於美國的工業企業？這一問題自有其深意，因為通用汽車公司的組織結構不同於大多數的美國公司，它要生產數百種產成品，這些產品的生產工序既各自獨立，又緊密相關。作為一個產品和工序都形形色色的生產性機構，通用汽車公司不僅能在技術上和財務上融為一體，而且整個公司都是為一個共同的市場而生產。統一和多樣化的並存無疑是通用汽車公司制定政策的原則，但是，除了它們的最初目的，這些政策能否適用於其他具體問題？

如果說分權理念是一種有效的工業組織原則，那麼它必然也適用於通用汽車公司的各個分部。如果它能直接在各個分部獲得成功，那麼我們就有把握假設：分權原則對美國的企業具有普遍的適用性和有效性。因為大多數美國公司的產品和工序種類都多於通用汽車公司的一個分部——由此推斷，它們更加適合應用分權原則。

分部和最高領導