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和反作用等——都會給公司帶來影響，關係著公司能否作為一個有效的生產商而存在。但是，孤立的管理者既不能理解外部世界的變化，也無從預測它的下一步行動。�研究報告和民意調查及其他手段都無法給出答案，因為他們需要的不是“事實”，而是從其他角度觀察事實的能力。

�一個很好的例子就是，美國的大多數企業管理者都沒有想到富蘭克林　D�羅斯福會在1936年、1940年和1944年的總統選舉中接連獲勝，更無法理解其中的原因；又比如說，亨利·福特也沒有料到“他的”工人會參與選舉成立工會。軍隊的想象力更是有限，克列孟梭不無諷刺地指出：戰爭實在太重要了，我們無法放心地把它交給將軍們。然而，無論是克列孟梭還是任何其他人都不可能不授權給將軍——訓練有素的軍事管理人員——而去打一場戰爭。工業生產也很重要，也不能任由缺乏想象力的人來負責，卻也不得不授權給難免不犯錯的主管人員，即訓練有素的企業管理者。誠如克列孟梭所說，更換人員或改變選拔制度都無濟於事。大型組織的員工，尤其是處於高層或接近高層的職員，無論來自何方都會受到同樣的束縛，所以，問題在於公司應該怎樣賦予管理者以想象力，賦予他們對外部觀點、對公眾（消費者、工人、選舉人和政府）的想象力及其侷限的理解力。�

�毋庸贅言，上述所有內容適用於所有大型組織。我們已經提過“軍隊思維”的問題。1943年國會表示，反對“教授”在物價管理辦公室等政府經濟控制機構任職，實際上是擔心“學術思維”的優越感妨礙他們從企業和公眾的角度考慮和理解經濟問題。這一問題與組織的規模無關，它普遍存在於每一個組織之中。但是在小企業中能夠迎刃而解的問題，大型組織卻必須採取一定的特殊措施才能解決。小企業的專業人員能在不知不覺間瞭解其他部門的業務，小企業的管理者也能於無形之中獲取外部資訊。此外，組織合理的中小企業都會在董事會中設立一個機構，幫助管理人員理解外部群體，尤其是能對企業產生重要影響群體，如股東、銀行家、社會活動家和主要消費群體的觀點、理由和反應。

大型公司幾乎不具備與外界的自動交流，這是不可避免的。它的董事會無法像在小企業那樣發揮作用。掌控一家大型公司是一項艱鉅而複雜的任務，要求管理者全力以赴。外部董事有其他事情需要操心，對公司業務知之甚少，無法發揮局外人的作用。內部董事本身就是公司的管理人員。很多人建議在董事會中增加政府、公眾、工人和消費者代表，以恢復它所喪失的職能。有時候，這確實很有幫助，鐵路公司的主要託運人代表、公用事業企業的社群代表以及製藥公司的醫學專家都能起到不小的作用，但是總的來說，這一措施並不能使董事會發生什麼變化。首先，為了有效運作，董事會必須維持較小的規模，這使它無法持續、系統而廣泛地為整個企業提供想象力的源泉。其次，如果脫離了具體的問題和情況，想象力再豐富也無濟於事，那隻能是紙上談兵。大型公司的外部董事不瞭解具體的業務，也沒有實權。�所以，通用汽車公司取消了外部董事，其董事會成員只包括現任或退休的公司高層管理人員，以及杜邦公司（對通用汽車公司享有控股權）的高層管理人員，這一決定也許自有其明智之處。但是，這樣雖然能使董事會有效地發揮管理作用，卻依然沒有能改變管理者的孤立狀態。

第2章　作為人類成就的公司·第2章（28）

�德意志共和國的公司法規定，董事會必須有工人的代表，但是工人代表幾乎沒有起到任何作用，這充分說明了如果董事會成員要對公司和他們所代表的團隊有所貢獻，就必須詳細瞭解公司的業務，這一點外部董事根本不可能做到。如果說通用汽車公司已經找到了解決問題的辦法，那是誇大其辭。即使說通用汽車公司的全體管理人員都已認識到尋找解決辦法的重要性，也未免有些言過其實。公司對於這一問題的解決哪怕是對問題的認識遠遠沒有達到盡人皆知的程度；管理人員，尤其是負責技術或生產的專業人員最為閉塞，因此認識上也最為膚淺。但是，在孤立的危險最顯而易見的一些領域，公司已經找到了行之有效的解決辦法。目前，公司正在制定一個長期計劃，幫助管理者瞭解外界的觀點、反應和態度。

通用汽車公司從三個方面入手，尋求辦法打破對管理人員想象力的限制，包括：與消費者的關係、與經銷商的關係，以及與工廠所在的社群之間的關係（這一方面才剛剛起步）。

其中最古老和最常用的辦法是從消費者