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鋪，購買了幾倍於其店鋪規模所需要的冰激凌機器。他透過調查發現，原來，有位老人透過將快餐作業加以系統化而革新了快餐業的經營模式。於是，克羅克買下了他的快餐店，並在原先業主意外成功的基礎上，將它發展成為數十億美元的企業。

第3章　創新機遇來源一：意外事件（9）

競爭對手的意外成功或失敗也同樣非常重要。在任何一種情況下，人們都應該將這類事件看做創新機遇的徵兆而加以慎重對待。對它不僅要進行“分析”，還要走到外面進行調查。

創新——這是本書的一個主題——是一種有組織、有系統、理性化的工作，但它也是感性的。確切地說，創新者的所見所聞必須經過嚴格的邏輯分析，僅憑直覺行事也是不夠的。事實上，若“直覺”就意味著“我覺得”，那麼直覺根本沒有什麼好處。因為那通常只不過是“我希望它怎樣”的另一種說法，而非“我認識到它會怎樣”。分析雖然嚴謹——它需要進行測試、試驗和評估——但必須建立在對變化、機遇和新情況的認知上，還要敏銳地察覺到大多數人仍然十分確信的所謂現實與實際現實之間不一致的地方。這需要人們願意承認：“我所知道的仍然不足以進行分析，但我會去發掘。我將走出辦公室，四處觀察，提出問題，並用心聆聽。”

意外事件能使我們跳出先入為主的觀念、假設以及原先確定之事，所以它是創新取之不盡的源泉。

事實上，企業家無須瞭解情況為何會有所改變。在上述兩個案例中，我們很容易就能瞭解發生了什麼事情以及發生的原因。但是，在一般情況下，我們雖然發現了所發生的事情，卻找不到任何線索來解釋它。即使在這種情況下，我們仍然能夠成功地進行創新。

這裡有一個例子。

1957年，福特汽車公司推出的“埃德賽”（Edsel）汽車遭到徹底失敗，這已經成為美國家喻戶曉的故事。甚至在“埃德賽”汽車失敗後出生的人也聽說過這個故事，至少在美國是如此。人們普遍認為推出“埃德賽”汽車是一種輕率的賭博，其實，這種看法是完全錯誤的。

很少有產品像“埃德賽”汽車那樣，經過精心的設計、用心良苦的推出和巧妙的營銷。“埃德賽”汽車的推出，原本是美國商業史上規劃最為周密的商業策略上的最後決定性一步：經過10年的努力，福特汽車公司於第二次世界大戰後，把自己從一家瀕臨破產的公司，扭轉為汽車工業中一個強勁的競爭者，獲得了美國市場上排名第二的實力；數年之後，又在迅速發展的歐洲汽車市場上，成為爭奪霸主地位的強有力的角逐者。

到1957年為止，福特已經成功地在美國四大汽車市場中的三大市場重新樹立了自己強有力的競爭地位：在“標準”汽車市場上，有“福特”（Ford）；在“中低端”汽車市場，有“水星”（Mercury）；在“高階”汽車市場，有“大陸”（Continental）。“埃德賽”汽車是專門為打入剩下的一個市場領域——“中上層”市場而設計的。在這個市場中，有福特的頭號勁敵通用汽車生產的“別克”（Buick）和“奧茲莫比爾”（Old*obile）。第二次世界大戰後，“中上層”市場是汽車市場成長髮展最快的領域，而且排名第三的汽車公司克萊斯勒（Chrysler）在這一領域還涉足不深，使得市場向福特公司敞開了大門。

福特公司不遺餘力地規劃和設計“埃德賽”汽車。在它的設計裡，融入了市場調查所得到的最新資訊，包括顧客對汽車外觀和款式方面的偏好，以及最高標準的質量控制。

但是，“埃德賽”汽車一上市就完全失敗了。　電子書　分享網站

第3章　創新機遇來源一：意外事件（10）

福特汽車對失敗的反應卻發人深省。它並未怪罪於“不理智的顧客”，相反，它認為現實中一定發生了某些事情，與汽車從業者對消費者行為的假設不相符合——而長久以來，它卻把這些假設當做毋庸置疑的公理。

�阿爾弗雷德·斯隆（1875—1966），20世紀20年代通用汽車（GM）的董事長。通用汽車公司成立於1908年。斯隆出任通用汽車公司副總時，該公司還是一家小型汽車製造公司。斯隆運用其卓越的管理才華、高度的組織能力、容人的雅量、傑出的洞察力，一舉將通用塑造為全球汽車行業的龍頭。此外，斯隆在組織管理上的諸多創舉，如設立協調委員會、制定標準成本分析法等，都為商業史提供了創新的典範。斯隆擔任通用汽車公司總裁23年