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在微軟，儘管在校園裡就有六千位軟體開發人員，蓋茨卻堅持把整個大公司切成無數小團體，在甚少干涉的行動自由下行動。單以一年就賣出七百萬套的視窗軟體WINDOWS　3。0為例，微軟只集合二十五位軟體工程帥負責開發，每人自主負責完整的軟體功能，與其他公司將大軟體切得支離破碎截然不同。

蓋茨一直堅持公司要分成許多小的單位，最重要是保持它的機動、靈　活、彈性和效率。許多人看微軟是一個單一、巨大的企業，事實上微軟是由許多小而獨立的單位集合在一起。在微軟，各個單位各自進行不同的方案。各個團隊有自己的領軍人物，透過團隊的競爭，眾多的團隊核心人物在管理中脫穎而出，成長為微軟的管理層後備力量。

許多大公司作業程式比工作本身更重要，因此時間浪費在協調、溝通上，工作效率和生產力卻無法提高，而微軟則不同，一直保持像一個小公司的活力，這也是微軟能夠一直不斷持續成長的原因。這這也並沒有割裂員工之間的聯絡，在吃中飯或者進行技術交流時，來自不同單位的員工仍然還有機會同桌交換心得。

這樣的模式不僅給予了員工充分的尊重和信任，而且還鍛鍊了員工的管理才幹。當時，視窗開發團隊除每兩週與蓋茨定期見面，溝通產品的規格及功能之外，全部內每位開發工程師自行決定軟體的最適合開發方式。

美國經濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4。5倍，利潤相應增加3。5倍；而人力投資增加3。5倍，利潤將增加17。5倍。人是各種生產要素中最活躍，最具有創造力的要素，高素質的核心員工更是如此。微軟正是根據“20/80定則”在公司內部重點尋找、培養、關注20％左右的核心員工，對這些核心員工進行管理，從而達到了最優的效果。

在“微軟”公司裡，蓋茨從事的是最高層的戰略指導，但又往往喜歡參加第一線的產品設計。他常常一間辦公室一間辦公室地走訪手下的研究人員，與他們探討新產品的效能。每當他走後，那間辦公室的門就會悄然關上，辦公室的工作人員就會立即撲到電話前給家裡打電話說：“媽媽，比爾·蓋茨到過我這兒哩！”

當然，這些管理人員在他們的工作達不到蓋茨的要求時，就無法擺脫蓋茨犀利的批評。當年受批評最多的是　Windows　專案的管理者們，因為　Windows　的進度曾大大落後於原計　劃，所以蓋茨對專案組進行了重組，任命史蒂夫·鮑爾默負責　Windows　開發組。鮑爾默之嚴厲，有時更勝過比爾·蓋茨。榮升微軟總裁的鮑爾默至今仍然親自管理這一專案。當年，鮑爾默臨危受命之後，經過艱苦地鏖戰，終於完成了這個看起來是不可能完成的任務。

20世紀90年代末，“微軟”公司進行了重組，把蓋茨從公司的日常事務中解放了出來，這樣蓋茨就可以把全部精力集中在發展技術和迎接對“微軟”的戰略性挑戰上。但蓋茨仍然經常親自過問一些軟體的開發進度。

他的考察往往決定著員工下一步的發展。因為在微軟公司，晉升主要基於業績，工作做得好就能獲得最直接的報答，這一選擇機制使人們全神貫注於盡量做好工作，即增加了晉升可能，又保護了他們現有的工作崗位。那些不喜歡這種競爭的人，只能是適者生存，不適者被淘汰了，他們通常只能在競爭力較弱的環境中，在其能夠擔任的職位以下的幾個層次徘徊。微軟的人事變動極為頻繁，隨著管理臺階的一步步提高，競爭也就變得越來越殘酷。因為微軟的用人制度和招聘原則不惟學歷資歷和老本，而是“誰比我更聰明”。微軟的不斷擴張，意味著在微軟謀職的可能性隨時都有，經常有職位空缺，最適合的人即被提升。所有這些變化的結果就是微軟始終存在晉升機會，但機會並非給予等待他10年的人，而只是最適合它的人而已。

試想一群來自哈佛大學、普林斯頓大學和麻省理工學院的聰明的年輕人在微軟這樣的地方聚集在一起，他們的競爭之舉將會層出不窮，而微軟也樂得在這種殘酷的競爭中培養自己的管理骨幹。因此人們就看到隨著時間的推移，微軟居然會衝破一個又一個業績紀錄，並瘋狂地席捲整個股票市場。

在挑選經理這方面，蓋茨也有其獨到之處。他認為他對人的慣例同樣獨樹一幟，即使有人把他的管理風格視為“虐待式管理”。身為技術專家，他才沒時間去理什麼通才主義的經理們，而是要求微軟的員工將管理的技巧融入各領域