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知名度，併為巨人保健品系列的推出提供品牌延伸和市場擴充套件。

第二級，作為巨人集團的第二年計劃，將達到規模化的發展水平。這個階段的任務主要在於產品規模和市場營銷規模的雙重擴大。在這一攻堅階段，史玉柱仍將速度作為重點指出並進行強調。他要求保健品的產品規模要做到類似世界500強、日化品巨頭寶潔那樣，擁有大而全的事業部。一心成為“巨人”的史玉柱，已經瞄準了巨型企業。在他的想象中，巨人儼然成為一艘航空母艦，而他則是這艘艦隊的驕傲的艦長。

史玉柱從來不是一個只做口頭承諾的人，他同樣具有快速的決斷力和執行力。在制定計劃的半年之後，史玉柱便開始著手進行巨人的改制工作。在他的努力下，巨人集團成立了八大獨立核算的事業部。其中保健品覆蓋了4個健康事業部，醫藥產業佔據3個藥業事業部，此外還有一個便是負責各事業部生產的製造部。而作為巨人集團的發家產業電腦方面，則以內部股份制的形勢式進行獨立運作，並分別成立了法人性質的公司。對於這些安排，史玉柱主要考慮的是技術人員對於內部技術權益的享有問題。

然而第三級，史玉柱並沒有具體地談。但是其戰略性地涉及經營規劃的設想，卻未嘗不是一片令人怦然心動的美麗圖景：其一，完整地建設巨人“沒有工廠的實業，沒有店鋪的實業”；其二，擴大傳銷和連鎖店兩大經營領域；其三，憑藉資金實力和技術實力進軍更具加誘人的其他領域，比如史玉柱老家黃山北大門的開發······

對於整個百億計劃，縝密的安排和周到的佈局不禁令在場的所有與會人員都產生了水到渠成、順理成章的良好的自我感覺。也就是在史玉柱這個演說家的條理鋪展下，百億計劃轟轟烈烈地開始了。

3．三張王牌：品牌、資產與營銷

我們不能否認，胸有成竹的史玉柱，在做三年規劃的時候，的確有過深思熟慮的過程。因為那時的史玉柱手握三張制勝的王牌：品牌、資產和營銷。

提起巨人，無人不曉，這就是品牌的力量。品牌看似無形，卻能轉換出數億的財富資源。1994年，巨人品牌的評估價值為1億元，而之後隨著史玉柱的大宣傳投入，在無形之中滾雪球般地將巨人的品牌價值進行了增值與升級，其價值不可估量。而據史玉柱的樂觀估計，媒體的推波助瀾和鉅額的的廣告投入將使得巨人的品牌達到10億。由此可見，巨人品牌，這張化無形為有形的資本，必將為其帶來不可估量的增值效應。此為史玉柱的第一張王牌。

其二，便是巨人大廈，這座宏偉而浩大的建築。光是作為巨人的固定資產，12億的投入便絕非一般人所能望其項背。巨人大廈的封頂時間為1997年，這也是巨人三年規劃的完成時間。這種會師安排是史玉柱一手策劃的。在他看來，待到大廈完全建設落成時，市值將至少翻兩番。

至於第三張王牌，毫無疑問的便是史玉柱的拿手絕技——營銷了。作為企業發展，資本－產品－營銷，任何一樣都不可或缺，而史玉柱更可謂是集天下之大利於一身，好不風光自在！

在三張王牌的數字運作的前提下，史玉柱還精心對“百億計劃”的佈局進行了全面而周到的設計：無形資產和有形資產將佔據產值的二分之一強，餘下的部分則由第三張牌來全權掌控。當然，史玉柱也並未忽略計劃中的生產部分，他將生產產值同樣地計入了其中。因為生產絕對是最能體現工業產值的唯一資料。儘管巨人的產品生產採取了委託加工的形式，但投資之大，人員之多，規模和效益也自然而然地會令人十分矚目。

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第二節 樂極生悲（1）

古人云，“知迂直之計者勝。”中國古代哲學中的辨證思維和因果論的確為史玉柱的樂極生悲標上了極好的註腳。

三大戰役的草草落敗、秋季戰役的無疾而終以及巨不肥戰役的全線崩潰令史玉柱這個時代英雄的末途充滿了無限悲壯的濃烈色彩。

1．輝煌不再：秋季戰役黯然落幕

儘管廣告攻勢在一波三折中最終為巨人帶來了可觀的收益，但對於鉅額的廣告投入成本，則顯得心有餘而力不足。這一行動所導致的敗局，曾令巨人集團一度處於危機之中，成為許多記者和媒體僅能用“滑鐵盧”這三個字眼形象概括的巨人事件。

如果說曾經的輝煌是伴隨著一路的大勝和一路的小敗，那麼當史玉柱認識到大勝只是海市蜃樓的憧憬，巨人早已輝煌不再之後，史玉柱有些不情願承認三