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泰山論劍”中坐在一起共同探討各自民營企業發展中遇到的問題、交流資訊、分析企業管理中的問題，並創造合作的機會。“泰山產業研究院”號召創造和合作，不談政治，不談宏觀，只探討企業發展和投資管理心得。開會是封閉式的，每個人不準帶隨從，不鼓勵對外聯絡。每年由會員輪流做莊。

不過，在“巨人之災”的那時候，在這個媒體報道不多的民企俱樂部形式的機構——泰山研究院，那些企業家們給史玉柱最難聽的話是：你根本不瞭解企業運作。

這句話在這個有偏執性格的人身上起了巨大的發酵作用。史玉柱在5年前開始佈局，開始為自己返回中國企業舞臺而精心修煉企業資本鏈。既有戰略性資金儲備，也有對產業資金的控制，還有源源不斷的市場融資渠道。

所以，即使在最艱難的1995、1996和1997年裡，史玉柱每年都堅持參加泰山的例會。“1996年，在泰山舉行的活動，主題是談巨人的企業經營。當時巨人開始走下坡路，但外界還不知道，是我主動提出來，讓大家討論這個案例。”

“當時，大家說得很尖銳，說我違背了很多規律。相當於朋友對我的批鬥會。當時自己確實頭腦發熱。但會上沒有探討怎麼施以援手的問題，因為這個組織不鼓勵。而且，我自己也不想害人，救活巨人的可能性太小了。”

第三節 重建信譽：史玉柱還錢風波（4）

從泰山研究院，史玉柱得到了精神支援和獲得價值不菲的重新創業的經驗，“這是我能夠復出的重要條件。”史玉柱感嘆過。

談到對自己的幫助，史玉柱念念不忘的是其中的大佬柳傳志和段永基。

聯想主席柳傳志是泰山產業研究院的院長，這個“泰山派”的掌門人向史玉柱傳授了不少做企業的心法，比如什麼樣的企業文化是健康的、實用的。

在柳傳志的啟發下，史玉柱拋棄了巨人集團以前口號般空洞的企業文化，上海健特將實用性做為選擇企業文化的首要條件，為了讓企業文化能真正植根，史玉柱沒少花費心思。

“說到做到”是“柳氏心法”的一個重要內容，史玉柱把它移植到了自己再創業而建立的上海健特。

“現在，我允許分公司少報銷售計劃，但絕不許誰報多了沒有完成。”史玉柱對記者說，“最初時，有好幾個分公司領導因此一個月就被罰了十幾萬，如今‘說到做到’在公司內部已基本實現，公司內部的信用危機消除了。”

原四通總裁段永基則是泰山產業研究院的董事長、法定代表人，這次，他專門趕來為史玉柱名為“戰勝挫折，走向成功”的座談會做主持。

段永基在主持座談會時，透露出對史玉柱實力的信任。段永基說，他曾一度打算收購史玉柱的原料供應廠，並由此得以知道史玉柱目前的銷售規模和利潤。

在這次會議上，史玉柱丟擲了其“民營企業的十三種死法”。

“我粗粗地算了一下，要搞死一個民營企業，至少有十三種方法。”史玉柱說。

第一種死法是不正當競爭。“競爭對手如想整你，你在明處，他在暗處，很容易整死一個企業。誣告、打官司等破壞你的聲譽，方法很多。”史玉柱現身說法道，“去年秋天，全國有一半省會城市的人大、政協突然每天都能接到有關腦白金產品的投訴，這導致銷售受阻。經過調查，發現原來是有些競爭對手在每個城市都僱了幾個人，這幾個人的主要工作就是寫針對腦白金的投訴信。事情被發現後，投訴信隨即就消失了。”

第二種死法是碰到惡意的“消費者”。史玉柱說他們曾碰到湖北有個人，身體某個地方骨質增生就怨廠家。

第三種死法是媒體的圍剿。也許是對媒體至今還心有餘悸的原因，史玉柱沒有講媒體在巨人當初倒下去時充當什麼角色，而是舉了銀行的例子：“比如說媒體一旦圍剿銀行，銀行運轉再健康，它說你已經資不抵債了，儲戶只要去提錢，銀行肯定完蛋。”

第四種死法是對產品的不客觀報道。史玉柱認為，在藥品和保健品領域裡，任何一個產品都不可能100％有效，如果７０％至８０％有效就比較好了，如果90％有效，產品就稱得上優秀，“如果媒體只報道10％無效的，產品馬上完蛋。”這是因為，“在中國，說產品不好的時候，老百姓最容易相信。”

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