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。那時，專家和IBM的股東們都說，IBM應該拆分成一些較小的、獨立的單位。我說：“這樣做或許對，但也有可能不對。我們當然希望分化並以市場為決策動力，但是，難道我們就沒有某種獨特的能力提供全面的解決方案和連續的支援嗎？難道我們就不能同時也銷售個性化的產品嗎？”（事後看來，顯然，即便我以前也強調過，但我還是懷疑分化戰略的可行性。） 接著我又談到員工計程車氣問題：“覺得對不起員工是沒有用的，因為他們不需要任何狂熱喝彩的演講。我們需要的是領導藝術，一種方向感和動力。這種方向感和動力並不僅僅來自我，而是來自於在座的所有人。我不希望在這裡看見太多預言厄運的人，而是希望能幹的人在這裡找得到一些短期能成功的專案和長期的令人振奮的專案。”我告訴他們，已經沒有時間再去追究到底是誰造成了公司的這些問題，而且我對此也沒有興趣。“我們只有很少的時間用來找出問題，而大部分時間和精力將用於解決問題和採取行動。” 在聽取他們的職業計劃以後，我指出，據媒體報道，“新CEO都不得不從公司外部帶來大批自己的人”，但我希望自己不需要這樣做，因為IBM歷來是一個人才濟濟的地方—也許就是世界上最優秀的人才庫。所以我告訴他們：“如果有必要，我會從外部引進人才。但是，你們中的每一個人都最先有機會展現你們自己的才能，我也希望你們能給我一些時間來證明我自己的能力。現在每個人都是站在新的起跑線上，你們過去所取得的成就或遭受的失敗都與我無關。”&nbsp&nbsp。　最好的txt下載網

走馬上任（3）

我繼續介紹了我的管理哲學和管理實踐： *　我將按照原則而不是程式實施管理。 *　市場決定我們的一切行為。 *　我是一個深深地相信質量、強有力的競爭戰略與規劃、團隊合作、績效工資制和商業道德責任的人。 *　我渴求那些能夠解決問題並能幫助同事解決問題的人，我會開除那些政客式的人。 *　我將致力於戰略的制定，執行戰略的任務就是你們的事了。只需以非正式的方式讓我知道相關的資訊，但不要隱瞞壞訊息—我痛恨意外之事，不要試圖在我面前說謊，要在生產線以外解決問題，不要把問題帶到生產線上。 *　動作要快。不要怕犯錯誤，即便是犯錯誤，我們也寧願是因為行動太快而不是行動太慢。 *　我很少有等級制度的觀念。無論是誰，也無論其職務高低，只要有助於解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。取消委員會決策制度，讓我們更多一些坦率和直截了當的交流。 *　我對技術並不精通，我需要學習，但是不要指望我能夠成為一名技術專家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業用語。 然後，我在自己認識水平的基礎上，向他們提出了一些建議。剛上任90天中我們一共有5個優先性任務，分別是： *　暫時凍結流動資金。我們就要面臨著流動資金短缺的危險。 *　確保我們將在1994年實現盈利，並向全世界—以及IBM各分公司傳個口信：公司經營業已穩定。 *　開發和實施1993~1994年的關鍵客戶戰略，這將會使客戶相信，我們又回來為他們的利益提供服務了，而不是強迫他們接受我們的“固定產品”（電腦主機）以便減緩我們自己短期的財政壓力。 *　在第三季度開始的時候要完成精簡裁員任務。 *　開發一箇中期的商業戰略。 最後，我對這5個90天優先性任務做了分配。我要求每個分公司的負責人都要交給我一份10頁紙的報告，內容包括：顧客需求、產品種類、競爭力分析、技術前景、經濟情況、長期和短期的關鍵問題以及1993~1994年的發展前景。 我還要求所有的與會者向我描述他們對IBM公司的總體看法：我們將採取什麼樣的短期步驟以進一步加強客戶關係、提高銷售業績以及應對競爭性進攻？我們應該如何思考我們的長期和短期商業戰略？ 同時，我讓每一個人都傾其全力地管理公司，而且不要告訴媒體關於公司的問題，並幫助我起草一個走訪時間表，以便讓我能夠與顧客和員工儘早實現溝通和交流。“讓我知道在以後的幾週中你們的會議安排，以及提醒我是否應該參加這些會議。” 然後，我走到他們身旁，和他們一一握手，會議就這樣結束了。 當我回顧自己在IBM的9年所持的觀點時，我驚奇地發現，我所說的幾乎都變成了現實。無論是媒體的報道、顧客的感受，還是我自己的領導原則、所需要完成的以及已經完成的工作，幾乎都在我正式開始IBM職業生涯