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也隨之門庭若市。１９８１年，堤義明在巖手縣的霞石地區，開發了一座與富良野一樣的滑雪場。這裡是巖手縣內惟一最適合開發滑雪場的地方，因此，他可以享有獨佔市場的效應。 接著，堤義明又相繼在其他一些旅遊度假聖地，秉承穩健堅實的原則，實施綜合開發，在開發的過程中，堤義明秉持著“一定以當地人民利益為出發點”、“絕不插手當地政治”、“造福當地”的原則，為開發地的繁榮發展做出了巨大的貢獻，這與當時人們印象裡商人的“惟利是圖”大相徑庭。為此，還有許多地方官員親自拜訪堤義明，希望他能去當地開發。 在堤義明的領導下，集團迎來了超額的豐收，地區開發成為西武集團的主要發展方向和利益主要來源。為此，同一時代的松下幸之助稱讚他：“堤義明君是集創業與守業於一身的第二代，他身上所特有的帝王素質，如果是在古代，他就是中國唐太宗那樣的盛世明君！是中興之祖！” 堤義明不會就此滿足，在地區性開發興起的同時，他看到了其中的雷同趨勢，而隨著時代的前進，年輕人愈來愈追求偶象，於是，他想從新的方面來挖掘一下，來滿足大眾的新要求。 １９７９年，堤義明收購了他的“獅子”棒球隊。當時的他儘管不懂棒球，卻看中了棒球這個普及的、具有刺激性和冒險性的體育專案，事實證明，後來棒球在日本幾乎是“國球”。他把這支隊伍按照企業來經營，接手的第一年，西武獅子隊場場輸球。但是到了第２年、第３年就躍升為第４名，１９８３年榮登日本職業棒球聯賽的總冠軍。與此同時，他又加強球場經營，要求“我們的球場必須有自己的特色，以‘服務質量第一’為口號”。他的紀念品銷售每年達３０億～４０億日元，是銷售量居第２位的１０倍。沿著這個思路，他又在網球、滑雪等多項體育專案上耕耘、收穫，成為日本體育界的巨腕人物，曾任日本體育協會副會長，並代表日本體育協會出席奧運會。 可以說，堤義明實現了自己的理想，實現了父親對自己的期望，無論是在財富上，還是在名譽上，他都是成功的。 世人矚目的西武精神 今天的西武集團擁有上百億的財產，大約１０萬名員工，面對這樣一個龐大的集團，堤義明是如何實現自己的領導呢？ 堤義明對待員工的一項基本原則，就是絕對不開除員工。但他一直要求員工應該具備忠誠。與才能相比，更應該把重心放在如何忠實地依從公司的旨意來做事。 “感激和奉獻”，這是堤義明從父親那裡繼承而來的西武社旨，這不僅是員工對顧客的心境，同時也應該是員工對公司的一種感情。這種精神就是西武成功的原因，是員工不願離開的原因，就是西武精神。 堤義明嚴格地施行條例分明的原則。如果職員對分配給予的工作忠心耿耿，知難亦進，就絕不會輕易地調動他的工作。一般的職員一旦被調回總社，就好像是飛黃騰達，頓時身價百倍。可是在西武，調動本身可以視為失職。這就是西武和其他公司的不同之處。 在堤義明的觀念裡，職員進公司三年以後才能做出評價，否則就不知道他真正的價值。有的人開始時工作很得要領，第二年起就開始動腦筋偷懶，而把不願做的事推給別人去做。頭腦靈活的人，總有這種傾向，愛耍小聰明，想逃避艱苦的工作。 堤義明很討厭“聰明人”，對那些一上手工作便能幹得十分出色冒尖的員工，從不輕易給予寵信。他的原則是“看人看三年”，不到三年不做評價。因為，他發現，幹工作，一時幹好並不難，難的是長期幹好；少數“聰明人”頭一年表現出色，第二年起就開始動腦筋偷懶，倒是起初成績平平的人，一旦進入角色，便能堅持長久地埋頭苦幹。堤義明的這一主張源自他對公司職員的工作性質的獨到見解：他們應做馬拉松運動員，而非短跑選手。 相反，開始時動作遲鈍的、缺乏表現力、又其貌不揚的職員，也許領悟力較差，不容易掌握工作要領，但一旦掌握就絕不會偷懶。而且，這種人還擔心如果不加緊努力就會被人趕上，所以努力不懈，即使別人不願做的工作他也做。 出自於這種獨特的思路，堤義明對經理和子公司的社長的提拔方法也別具一格，能言善道、思路敏捷而又自命不凡的人，基本上絕不會被安置在重要的崗位上。 堤義明表示，一項工作如果不做上２０年，就不會成為真正的專家。西武體系的旅館和高爾夫球場的經理，多半在同一職位上持續待了１０年、１５年。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp

東瀛巨人（3）

在談到自己的成功時，堤義明認為自己是從中國古代的哲人荀子身上，得到智慧的啟發，經過幾番涵養，終於成就他一生的事業和使命。他曾