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走廊盡頭站著的服務員就走過來向我問好。讓我感到奇怪的並不是服務員的禮貌舉動，而是服務員竟喊出了自己的名字。因為在我多年的出差生涯中，在其他飯店住宿時從沒有服務員能叫出客人的名字。

原來，希爾頓要求樓層服務員要時刻記住自己所服務的每個房間客人的名字，以便提供更細緻周到的服務。當我坐電梯到一樓的時候，一樓的服務員同樣也叫出了我的名字，並且告訴我早餐已經準備好了。看著我很納悶，服務員於是解釋：‘因為上面有電話過來，說您下來了。’

做人與做事（2）

吃早餐的時候，飯店服務員送來了一個點心。我問：‘這道菜中間紅的是什麼？’服務員看了一眼，然後後退一步做了回答。我又問旁邊那個黑黑的是什麼。服務員上前看了一眼，隨即又後退一步做了回答。她為什麼後退一步？原來，她是為了避免自己的唾沫落到客人的早點上。”

“作為世界旅館業之王，希爾頓飯店的創始人康·尼·希爾頓這樣要求他的員工：‘大家要牢記，萬萬不可把我們心裡的愁雲擺在臉上！無論飯店本身遭到何等的困難，希爾頓服務員臉上的微笑永遠是顧客的陽光。’正是這永遠微笑，讓希爾頓飯店的身影遍佈世界各地。”比爾補充說。

“追求‘零缺陷’並不是追求工作業績，也不僅僅是一種生活標準，它更是一種心理狀態和存在。在完美的工作中，你可以將自己最擅長的才智發揮出來，應用到你孜孜追求的事業上，創造出的工作環境正適合你的個性和價值觀念。

對於追求‘零缺陷’的人來說，他們的才華、激情和價值取向是一致的，而且他們時常有一種強烈的個人成就感。他們心存一個內在的指南，永遠在追尋他們工作中的目標。對於時間和金錢這兩項最寶貴的財富，他們有著明確的把握。面對‘第一次把事情做對’，他們只當作這是工作的本色。”克勞士比說。

態度決定一切（1）

“大家是否聽說過戴明？”克勞士比突然問。

“戴明？”蓋瑞回答：“就是那個被日本人尊他為‘品質之神’的美國人嗎？他在世界上第一次提出了‘質量革命’的觀念，這就是現在人們所說的‘精益生產’的源頭。”

“但戴明的管理思想並不被同胞美國人接受，”克勞士比說道：

“於是戴明去了日本。在日本，他獲得了空前的成功。日本的產品在20世紀50年代是‘垃圾產品’、‘低劣產品’的代名詞，但在經過60年代、70年代之後，日本產品一躍成為‘世界優質產品’的代表，其產品品質甚至超越了美國。”

“戴明為什麼不受美國人歡迎？”楊非常不解。

“因為戴明太苛刻了，他要求企業把錯誤控制在不可容忍的最小的範圍內，他要求企業對生產、銷售的每個環節都把錯誤出現的數量減少到最低。而日本人相信並且願意相信，這是提升日本產品品質的可靠路徑，於是他們採用了戴明的理論。日本一躍成為僅次於美國的世界第二大經濟體。”克勞士比解釋。

“由於對待一個學說的態度不同，導致了兩個國家不同的結果。”比爾感慨萬端。

“所以，並不是世界上所有的人、所有的組織，在一開始就認可‘第一次就把事情做對’的理念。即使是像IBM這樣著名的國際大公司。”克勞士比似乎把整個世界都裝在了心裡。

“在20世紀60年代，IBM是世界計算機業的翹楚。她把‘可接受的質量水平’標準定為：AOQL（平均偏離質量水平）。也就是說，在一萬個產品中，允許有一部分產品為次品。這個比例在一定時間內被固定作為標準執行。

由於IBM是一個垂直結構的組織，電子廠、顯示屏廠、鍵盤廠的產品最後都被運往總裝廠。每一個供貨廠都會和組裝廠確定一個AOQL標準。於是，那些在組裝廠進行最後組裝的員工，總會收到不符合要求的產品。

更不可思議的是，IBM每個人認為這是一套先進的管理系統。產品中出現次品是理所當然的。

在這種情況下，IBM對待產品的態度成為其所有工作領域內的態度標準。IBM的流程運轉也出現了以下問題：其一，IBM的經理們為了趕組裝廠的供貨期，常常在產品還沒設計完就匆匆忙忙把產品從設計部門轉到製造部門，因為產品一定要按時發給客戶。所以IBM有大量現場服務人員趕到客戶現場，一遍一遍修理自己的機器；其二，他們使用的標準是AOQL，一件產品不必做到完美無缺，只要不比同類差就行了—