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4E　（和　1P　）”計劃

“　4E　”計劃是我花了好幾年的時間才確立下來的。毫無疑問，其他人也有自己的打造成功團隊的好方法，不過我還是發現自己的計劃是非常有效的，年復一年，它經歷了不同行業和國別的考驗。

第一個“　E　”是積極向上的活力（　Energy　）。

在關於領導力那一章裡，我們就談到了這一特點，它就是有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂觀的。他們善於與人交流、結交朋友。他們總是滿懷熱情地開始一天的工作，同樣充滿熱情地結束一天的辛勞，很少會在中途顯出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，他們熱愛工作。

他們也熱愛享受。

總之，充滿活力的人熱愛生活。

第二個“　E　”是指激勵別人的能力（　Energize　）。

這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人加速行動起來。懂得激勵別人的人能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務—並且享受戰勝困難的喜悅。實際上，人們會因為有機會與他們共事感到萬分榮幸。

激勵別人並不是只會做慷慨激昂的演講，而是需要對業務有精深的瞭解，並且掌握出色的說服技巧，創造能夠喚醒他人的氛圍。

我知道一位出色的激勵者的例子，那就是沙琳·　貝格利　女士。　1988　年，她以財務管理學員的身份開始了在　GE　的工作。在從事各種工作幾年以後，沙琳被選拔出來，負責管理　GE　交通運輸產業的六西格瑪品質改善計劃，那是她的領導才能真正開始展現的地方。在她的熱情激勵下，該部門的六西格瑪計劃得以順利開展，受到了公司各方面的關注。

很難詳細拆分沙琳的激勵能力包含哪些具體因素，這種能力是一種綜合，混合了各種技能。她是一位出色的交流者，能夠把各種目標清晰地表達出來。她對工作絕對認真，但是並不過分在乎自己。實際上，她還有一種不錯的幽默感，善於與別人建立互信。她的態度總是樂觀向上—無論工作有多麼困難，都能做好。

對於自己的六西格瑪專案團隊的出色激勵，是沙琳表現出的傑出才能之一，也使她從眾人當中脫穎而出，登上了　GE　的人才快車道。在負責了六西格瑪以及其他幾個專案之後，她被任命為　GE　總部審計部門的領導，並最終成為　GE　自動化事業部的　CEO　。如今，　38　歲的沙琳成了有　30　億美元銷售額的　GE　鐵路事業部的董事長兼　CEO　。

第三個“　E　”是決斷力（　Edge　），即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。

請看吧，這個世界充滿灰色的氣氛。對於同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能夠—也願意—無休止地從各個角度來分析問題，但是，有決斷力的人卻知道什麼時候應該停止評論，即使他並沒有得到全部的資訊，也需要做出堅決的決定。

在任何層次的經理人中間，最糟糕的那種型別就是遲疑不決的人，他們總是說：“把事情推遲一個月，我們再好好地、認真地考慮一下。”還有另外一類人，他們明明同意了你的建議，但是等其他人來到他們的房間以後，他們的想法又改變了。我們把這些缺乏主見的人叫做“首鼠兩端的老闆”。

即使是我僱用的最精明的人，其中的一些在做決斷時仍遇到了較大的困難。對他們很多人來說，這是個致命傷。

在多年的管理實踐中，我也用過一些非常精明的人—他們中許多人是從諮詢業過來的。不過，我發現其中有的人在做決斷的時候遇到了較大的困難，尤其是在他們進入業務部門以後。因為在許多情況下，他們都能想到太多的備選方案，這反而妨礙了他們下決心。這種優柔寡斷的性格把他們的團隊帶進了不安定的狀態，最後甚至成了自己的致命傷。

上面的問題自然把我們引導到第四個“　E　”上面，那就是執行力（　Execute　）—落實工作任務的能力。

第四個“　E　”似乎是顯而易見的事情，但是好些年以來，我們在　GE　只關注到了前三個“　E　”。我們以為，具備前三個“　E　”的人就已經不錯了，由此選拔出了幾百名員工，並把大多數人歸為“很有潛力”的型別。然後，很多人走上了管理崗位。

在那個時期，我常到業務現場去參加人事評議，同行的還有　GE　負責人力資源管理的老闆比爾·康納狄（　Bill　Conaty　）。在評議會上