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。當然，不只是日化行業，不只是中國，全世界的所有行業都在進行“基準研究（benchmarking）”，都在推行“最佳實踐（best　practices）”。很多企業這麼做的目的是為了實現增長，動機和願望不能說不好，但是由於大家都只看表象不看實質、只看結果不看過程、只看共性不看個性，到頭來不僅產品和服務均質化，而且連戰略和執行也均質化了。這種人雲亦云、人為亦為的做法怎麼能幫助企業創新、幫助企業增長呢？

企業要想創新，要想實現增長，就不得不重視對創新和增長的規律的探索。這種探索離不開理論的幫助。或許是受了“實踐是檢驗真理的唯一標準”以及“理論是灰色的，實踐之樹常青”等說法的影響，現在的企業管理者已經不太重視理論的學習，已經分不清好的理論和壞的理論之間的差別，所制定的策略和所採取的行動缺乏科學的理論指導，帶有極大的隨意性和隨機性，這樣做的結果是好的績效的產生也是隨機性的，缺乏任何可預見性。雖說大家都希望實現增長，但是事實是10家企業中有9家不能實現持續增長。這種現狀讓很多企業管理者接受了“成功率在10％左右”的宿命。其實，這是不正確、不應該的。把這種宿命式的成功率放在航空業中（飛機從甲地飛到乙地10次有9次要掉下來），誰還敢乘飛機呢？當然，在人類掌握空氣動力學的規律以前，飛行器的成功率恐怕連10％也沒有。這說明，對規律的認識是多麼重要。古時候，有人看到鳥能夠在天空自由地翱翔非常羨慕，也想嘗試，經過觀察發現飛翔的鳥都長著翅膀，就以為插上翅膀就能夠飛起來，於是就安上翅膀，展翅一躍，結果重重地摔在了地上，試飛10次失敗10次，試飛100次失敗100次。為什麼？沒有掌握飛行的規律，所以就算策略制定得再好，執行得再好，也必然失敗。現在的企業，雖然處於現代社會，但是在追求增長方面，比渴望飛翔的古代人強不了多少，也以為插上某種翅膀（表象性的屬性）就能騰空而起。企業要想實現創新和增長，就應該努力掌握關於創新和增長的規律，真正搞清楚事物之間的因果關係，而不只是相關關係。在這一方面，理論的作用不容忽視，它可以在缺乏資料或資料過多的情況下，對事物進行相互排斥而又集體窮盡的分類分析，不僅揭示事物的原因，而且預測結果產生的可能性。

但是，令人遺憾的是，不僅企業決策者不重視、不具備具有預測能力的理論，就連那些為企業決策者提供智力支援的諮詢顧問也並不掌握體現創新和增長規律的理論。有這樣一個故事：

有個病人去看醫生，醫生在沒聽這位病人陳述病情的情況下就給他開了一貼藥，讓他第二天再來看醫生。病人急了，問道：“你怎麼知道這藥會管用？我還沒有告訴你我那兒不舒服呢。”醫生說：“為什麼不管用？前面兩個病人都被我治好了。”

規律決定成敗（2）

也許讀者朋友會說，沒有醫生會這樣給人看病，也沒有病人會接受醫生這樣給他（她）看病。但是，在企業界，決策者和諮詢顧問往往是這樣來解決管理中出現的問題的。他們往往直接把那些在一些優秀的企業（比如GE或寶潔）起到良好作用的做法照搬過來，然後就坐等“藥效”發生。記得一個曾在“五大”之一的諮詢公司做過大中華區執行長、後來離開諮詢業、回到校園裡教書的教授“懺悔”過：“我們做諮詢的，面對那些前來諮詢的企業，只是在藥庫裡找一些曾經給有過類似毛病的公司吃過的藥而已，能否治好病我們也沒有把握。”這種只有心理作用的諮詢業卻是十分巨大、十分盈利的行業。諮詢公司和學術界進行過太多關於“基準”、“標杆”、“樣板”、“標準”、“楷模”和“最佳實踐”的研究，這些研究者並不重視對問題的邏輯分析，並不試圖建立有效的理論，而是匆忙地、草率地、盲目地、甚至是不負責任地建議其他公司“學習”某些適用於某些企業和某些情境的成功要素並把它們應用自己的管理實踐中，以為這樣就可以取得成功，就可以“飛向天空”。有的時候，這種忽視了具體企業和具體情境的做法，不僅沒有好效果，而且還有可能帶來災難性的後果。這種做法，似乎也不符合馬克思主義，因為“馬克思主義的活的靈魂就是具體問題具體分析”（筆者從中學的政治經濟學課上學到的這句話至今也沒有忘記）。

最近幾年，中國關於創造品牌的討論非常熱烈，學術界、諮詢界和企業界都十分熱衷於發表自己的看法，使得中國關於品牌的理論（至少是言論）大大地豐富起來了。但是，令人非常遺憾和擔憂的是