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工希望老闆過問他們的工作情況；有的員工甚至只是希望老闆能夠到他們工作的地方看一看，等等。如果能夠滿足這些要求，其實就是一種有效的激勵。實際上，員工對企業不滿的方面，通常也是他們的需求之所在，從而也是激勵的重點所在。因此，人力資源部門應當對員工的個性特點及不同需求有深入、具體的瞭解，以便使得激勵具有切實的針對性。

※虹※橋※書※吧※。

第12節：第二章　學而優則商（7）

有一點常常被忽視：讓員工從事具有挑戰性的任務也是一種激勵。具有挑戰性的工作，一方面能夠改變現狀，提供一種個人發展和自我實現的機遇，另一方面，有挑戰性的工作能讓員工擺脫平庸或閒散，過一種有意義的、充實的生活。企業中往往只會把人員簡單歸類，而沒有透過競爭或挑戰挖掘出有特色的人才。實際上，在企業管理的實踐中，一些行政管理人員或技術人員可能是營銷方面的高手，而一位在營銷方面很平庸的人也許是行政管理的天才。這些都需要透過對公平競爭或承擔富有挑戰性的工作來測試、檢驗。此外，具有綜合素質的人才也是從這一過程中培養出來的。這與崗位輪換制的作用是相通的。

激勵方式在策略上可以是多樣化的，同時也是需要因人而異的。例如，參與是一種重要的激勵；讓員工發揮自己的長處也是一種重要的激勵。而文化企業則應當考慮到藝術家對公平的理解常有特殊之處，因此在激勵上常要注意到他們的情緒。這都是一些需要體現公平且影響激勵效果的微妙問題，應認真對待。

【反思與提升】

在人力資源哲學中，人們對團隊精神最重視，但是，誤解也最深。團隊精神是建立在技術與方法之上的，而不是在抽象的理念上的。

◎　團隊問題再認識

團隊是一個為著履行目標和責任的組織。它透過有效的內部協調而成為一個有效率的整體，並且發揮出比單個個人力量的簡單相加更大的威力。或者說，它實現了1＋1大於2。但是，當人們強調1＋1大於2時，卻忽略了這個〃1〃究竟是大1還是小1。假如是小1，那麼，1＋1大於2也只能是空想。因為作為團隊成員的素質或履行職責的能力，是個非常重要的基礎。團隊成員只有在團隊的結構中，才能經由該個人所能承擔的責任及其履行職責的能力，看出他究竟是大1還是小1。舉例來說，一個高學歷的人在體力勞動的團隊中他可能就是個小1。此外，一個現在是小1的人今後有沒有潛力成為大1，是需要某種條件的。總之，作為團隊成員的個體素質是需要考慮的第一個要素；其次是團隊需要把它的目標、任務分解或分派到具體的成員。

團隊建設首先依賴於團隊中的個體成員的素質（包括職業化程度等）以及團隊中的每一個成員是否都能夠勝任作為團隊成員所應擔負的具體而明確的職責，而不是抽象的〃團隊精神〃。或者說，團隊精神的基礎是個人以及個人的責任；而不是首先強調某種〃協作精神〃或〃集體感〃。團隊是一種履行組織目標的具體組織。這種組織能否履行責任，首先取決於團隊中的成員是不是各就各位、恪盡職守，並勝任角色。管理學中的〃木桶〃理論是對這一問題的一個很好的說明：木桶的容量取決於最矮的那一塊木板。因此，無論〃團隊精神〃有多好，如果團隊成員中有人因為能力差或責任意識薄弱等而成為〃矮子〃，那麼，整個團隊很可能就會成為一個無所作為的組織。因此，團隊的首要事情是要尋找到適合團隊中的不同角色的個人，並保障這個人能夠職業化地履行他所承擔的團隊中的具體任務。這也就要求團隊的管理者應當學會將責任落實到個人。當團隊中的某個成員落伍時，首先不是讓其他成員來支援他，而是讓他自己利用工作之外的業務時間去做相應的自我提高，也就是說，他要付出比別人更大的努力；其次是調離工作崗位，換上合適的人。只有在該成員只是臨時需要別人幫助，並且能夠在短時間內達到幾乎不再需要別人提供幫助的程度時，才有必要鼓勵（或要求）團隊其他成員來支援該落後成員的工作。

當然，團隊中的個體成員必須具有相互配合的意識，以保證自己和其他成員能夠完成組織的具體任務或目標。這也是職業化的要求中所包含的倫理責任。企業聘用員工，並非讓員工孤立地行動，而是要規定具體職責，其中就包含著相互配合的義務。因此，企業中的團隊精神，是一種很具體的責任，而不只是一般地提倡協作和個人奉獻。即使在團隊中提倡相互幫助，也只是指每個人在完成可分解任務的同時，把共同完成