第7部分(第1/4 頁)

業抓住某些機遇的結果，是企業發展的特殊階段，就像人成長過程中的兩個快速發展的階段（初生時和十幾歲長個頭時）一樣，企業也可能有這樣超常規發展的階段。但是，企業的發展不可能一直是超常規的，超常規常是短暫的、一時的。企業的發展不是隨意地或人為地加速的。正如人的個頭快速長高時需要很好的營養一樣，企業在超常規發展的階段也對管理提出了很高的要求。但是，我們不能把超常規發展作為企業成長的一般規律，不能把它作為企業進入發展時期後的正常追求。好的企業的發展是階梯式地向上走的，其中需要若干個調整或休整的時期。因此，企業的可持續發展是很重要的。它不是個簡單的生存壽命的概念，而是如《易經》上的〃生生不息〃之說，意味著不斷發展、不斷進行自我超越。

企業家們對企業中的那些產品和服務即有形的、看得見摸得著的東西處理起來得心應手，但是不少人對戰略、品牌、人才培養和團隊、企業文化、資本運作等無形的資產和問題只是勉強應付，有時甚至避重就輕，只會賣產品，不會經營無形資產。舉例來說，一些企業家雖然賺了不少錢，但卻丟掉了更多的錢；因為他們只會把握一個個具體專案的盈利，而不會把一個個專案的價值放大，考慮無形資產的經營，以實現企業的價值最大化。比如說，一個人做了十個專案，十年賺了一千萬，而另一個人做了一個專案，利潤五百萬，再加上其他的有形或無形資產的經營，企業的市值是一個億。這裡的高下很分明。一個現實的例子是，日前一家手機廣告公司被收購了，它的市值已是兩億多，而該公司實際上還沒有開始盈利。所以說，企業家們不應只是埋頭苦幹，還要設法掌握高階的經營手法，也就是要善於經營企業的無形資產。當然，這並不是說不需要重視實業，而是說，要〃虛實結合〃才是經營的一種境界。

企業要有好的治理結構，而不能隨便搞英雄主義。不是說不允許企業裡有英雄；但是不能搞英雄主義，不能搞個人崇拜。企業要有組織地決策並有組織地執行，而不能讓某一個人的直覺去決定一切。一旦某個人一時糊塗，或者人品上有缺陷，也會有組織的制約，以對他的決策或行為做出調整。一些明星企業家也曾風光無限，其中卻有不少人由於個人的因素而最終沉淪了。關於企業的治理結構問題在後面討論企業的高層管理團隊問題時還會有更多的分析。

企業戰略的制定要使得企業處於合適的產業及產業鏈環節中。中國有一些企業想學習美國通用電氣公司的做法，盲目搞多元化。可惜這些企業只是學到了它的表面甚至是糟粕的東西，而沒有學習到它的精華：通用電氣公司始終處於朝陽產業的領域，並總是設法進入該產業的高附加價值的產業鏈環節中。由於產業總是在不斷變化中的，所以，企業的戰略任務之一就是確保所在的產業沒有進入衰落期，或確保企業能夠結合其他產業來進行創新。此外，不同的產業鏈環節的地位和價值是不一樣的。企業一定要處於其中適合的環節中。好的企業應處於某個產業鏈的高階部分，或者在自身擁有比較優勢的條件下力求形成規模效益。值得一提的是，一些代工企業雖然不具有自主的品牌，但由於它們通常是與信譽比較好的企業進行合作的，企業自身也有很強的質量管理能力，因而通常更能夠取得穩定的可持續的增長。

企業的業務和能力要與經營環境相適應。例如，在競爭性的成熟產業領域，規模風險隨著市場的飽和或增長的放緩而逐漸大於規模效益。比如說，如果增加一億部手機的銷售，其規模效益可以增加十億；但是，如果其中的兩千萬部沒有銷售出去，企業就會虧損幾十個億。在競爭性領域，那些缺乏核心技術、品牌和有效管理機制的國企是最危險的。它們或者隨時可能陷入虧損，或者最終可能破產；因此，國企及早退出競爭性領域是必要的。越早退出越好，這樣還可以套現部分現金。對於一些朝陽產業，企業也要考慮自身的經營能力，不要搞超出自身能力之外的〃多元化〃；因為越是多元化，就越是需要專業化。企業也不要一頭扎到一個產業中去，而不去了解產業的變化對自身的影響，以至於不能及時調整自己的經營方法。一些企業把產品批發了出去，由銷售人員發了貨，但是卻不能收回貨款。這是在信用度較差的市場環境中，企業的經營能力不能與經營環境相適應的表現。

虹←橋書←吧←。←

第17節：第三章　過猶不及（4）

好的企業一定是為員工所瞭解和忠誠的企業。在好的企業中，員工總是對企業的未來充滿信心。要做到這一點，企業需