第3部分(第2/4 頁)

工作中來；每一次都必須像上次的績效評估中一樣表現優秀；你還必須和這個集體保持在一起，不離不棄。任何的反抗都是徒勞的。 但不久以後，事情開始發生改變。我在國際部的第一個工作團隊在各方面都是團結和透明度極高的模範。我們有共同的目標，大家都向著這個目標而努力奮鬥。剛開始上級主管部門要我們注重團隊精神，我們也遵守這一信條。不久，微軟的某個更高階別的經理強調，如果我們在團隊之間採取競爭的話，工作會做得更漂亮。於是，團隊合作就到此為止，從此其他團隊就是我們的對手，而不是友軍了。 基於多種原因，像扣留重要事件進度表之類關鍵資訊的瀆職行為，開始屢次發生。公司中處於上游的研發部門在需求和真正能實現的程度之間往往存在著矛盾，而處在公司下游的我們就成了那些和公司預算、產品計劃時間表、額外員工和外部賣主相脫鉤的虛假時間表的“替罪羊”。我們慢慢地學會了從虛假訊息裡看出問題的實質，並且在公司上游培養內線向我們提供訊息，以預測我們的工作任務。但在不久後，這些方法就被證實是極為愚蠢和不起作用的。據我所知，這也是公司今天的狀況。 時不時地，新的想###打斷你的思路，會有人出來指示你要按他的理念和想法來重組你的團隊。而如果這樣的話，你苦苦經營、深深喜愛的自己創造出來的團隊就要毀於一旦。改組？這聽起來很簡單，但隨著時間的流逝，我漸漸把它看作精神折磨的一種不同方式罷了。你那麼全神貫注地為了這個團隊的目標而奮鬥，而這個目標又是那麼重要。你擁有自己的時間表和一些計劃的實施期限，你擁有完整的預算和員工的期望及其培訓計劃。但是就在這個時候公司開了一個會議，突然之間，你所有的計劃都不再重要，不光如此，你的整個團隊存在不存在也都已經是無所謂的了。現在新的計劃誕生了，新的策略誕生了，一個你不知道的新世界就此誕生了，這對你而言無異於斷頭臺上的鍘刀落下。 在頭幾次發生這樣的事情時，對我的打擊幾乎是毀滅性的。懷疑、恐慌、憤怒都已經達到了極點，它們完全能夠導致地動山搖。人們總是說這種事情在微軟是不會發生的，因為他們覺得我們不是像波音、薩費科（Safeco，一家總部位於西雅圖的保險公司—譯者注）那樣的大公司。我一個同事曾被指派去向一個她深惡痛絕的前經理彙報工作，她說，這無異於讓一個久經虐待的妻子被逼回到她那殘暴的丈夫身邊。 過了一段時間後，大家對改組不再大驚小怪了，但是這種政策還是導致了人心渙散和凝聚力的喪失。我以前從來沒有做過那種毫無理由就辭退優秀員工的事情。在20世紀90年代的早期和中期，大規模的縮減員工是司空見慣的事。但是對於大部分微軟員工來說，這種事情還是意味著被公司背叛與出賣。作為中層經理，我們只有盡全力去化解爭端和爭取避免衝突，把大家的注意力轉移到手頭的工作上來，保證他們從驚恐中安靜下來，制訂下一次會議的詳細計劃和時間表。也就是幫大夥兒把他們背後逼著的刀子奪走，儘量使他們從悲傷和氣憤中解脫出來，讓這些事情儘快煙消雲散。 然而一系列不幸的事情又發生了。我發現我面對的是一個我從來沒有見過的如此糟糕的經理，我實在是無法掩飾對他的藐視。他花了整整1年的時間來取悅我、讚美我，想讓我甘願成為他們同盟中的一員併為他們效死力。但是，他越是這樣，就越引起我的反感。最後他不得不放棄而把我的任務交給別人來負責。我只好眼睜睜地看著一個不太夠格的人來負責一個如此棘手的工作，儘管我對此工作熟悉得像自己的手背。其間，我花了很長一段時間在臺北遊玩，並等待新的工作任務，但最後什麼都沒有等到。 這個工作是我以前最認真對待的專案，幾乎在幾年的時間裡用盡我的全力去做。他糟糕的管理引起了災難性的後果，包括短期的和長期的。我知道他很快就會在公司裡臭名昭著，並且要對自己的行為付出代價，連帶責任在微軟是很厲害的罪名，所以我希望我與他所做的任何工作都沒有一絲瓜葛。 我向公司中合適的人提出了我對這個問題的擔憂，並在公司廣為闡明我的觀點。然而，令我意想不到的是，他的頂頭上司還要支援他。我從來沒有對公司的高效率管理方法產生過疑問，我知道他們有自己的道理，但是在那件事情上，我對他們幾乎喪失了信心。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp。　最好的txt下載網

這裡的一切都堪稱極品＇艾米麗（Emily）＇（3）

我花了6個月的時間想在公司內部換一個工作，但是對於像我這樣的人來說，已經將可以