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—Windows的應用程式設計介面。我們這邊必須先行開始，而且必須先完成50％的工作，然而我們只動用了大約1/4的員工來做這個專案。 我所在的團隊被吹捧得像頂樑柱一樣重要。我們像某種特種部隊，迅速趕來然後把原始裝置製造商遺留的個別問題一一解決。不過有趣的是我的團隊對每個人都所知甚少。我們沒有工具，不得不和機器作鬥爭，並且我們是最後一個發現問題的。原始裝置製造商使用嶄新的但還不知好壞的晶片，所以當我們的程式碼無法執行時，也無法判斷出到底是晶片的問題還是軟體的毛病。這些事雖小，但做起來耗費的時間卻是驚人的。 我們的使命之所以對於OS/2的成功如此重要，是因為我們既得與原始裝置製造商溝通，又必須能夠隨時做好任何職位，還得選擇合適的裝置。而且隨著大量的時間花費在使不同的專案小組之間能夠互動上，也許我們還要做更多的事情。那裡有巨量的、乏味的工作需要做，並且我們無法指望僱用別人來解決問題（你得在每個新人身上花時間培訓），要能夠區分現實和經理所創造的超現實氣氛。 當十字路口抉擇的光彩漸漸消失，當第20次聽到要跟上專案進度表的安排，你終於明白了所謂的“進度表”，所謂的“最終期限”，所謂的專案純粹是胡說八道。 ◆ 我在微軟的工作是不同尋常的：我參與的90％的專案最終都被取消了，這使我在開發一個註定失敗的專案方面成為一個專家。你能夠在接觸這些專案不久，就覺察到這些專案註定會失敗，尤其是像“護身符（Talisman）”這樣的專案，看起來就好像是找來一批人專門展示失敗的。我認為這就像一個貪婪之人意識到自己將要死亡，搶著展示自己的極樂之地。 這些失敗的專案包括OS/2、LANMan、Winlogin、Microsoft　At　Work（後來成為了Windows　CE的原型）、Talisman、Rifff、MSN以及一個尚無名字且聞所未聞的專案，我把這些專案叫做“護身符私生子的迴歸”。 顯然，做失敗的專案所帶來的後果有3個方面：加薪少，股票期權少，並且更難於跳槽到更好的工作。失敗有如一個從山上滾下的巨大的糞球，每個團隊成員都被捲入其中而不管他個人的表現是何等的出色。更糟糕的，正如我對我的上司所說的，是管理層常常責備團隊造成了這3個後果，而不是將其歸咎於專案本身就是失敗的，所以我們只能抱著糞球說：“儘管乾得很好，但是高層不喜歡這個專案，所以我們就得吞掉這個糞球。” 在解析為何撤消MSN　產品時，我確信我的20人團隊都很清楚這個事實。我為我的工作和團隊深深感到自豪，在我們部門受到不公正待遇時，我對他們每個人的竭盡全力表示了感謝。我給部門的每個負責人發電子郵件，併發給所有其他人，說了很多感激之詞。這封電子郵件很好地抑制了因為專案失敗而造成計程車氣上的挫傷，並且為我贏得了尊敬。 要帶著他們應受到的尊敬來對待你的團隊並且對他們坦誠相見，這是你作為一個主管最起碼要做的。因為他們放棄了週末時間，並且對家庭也無暇顧及—他們甚至常常抱怨失去了自己的夢想和期盼。對我來說，這總是我的專案開發手冊中的第一章。 可以毫不猶豫地說，從一個軟體開發工程師轉型成為一個專案管理者的那段時間，是我在微軟最美好的時光。原因有二：首先是你必須對擺在面前的困難有明確的認識，其次是你必須向別人指明目標。這真是令人難以置信：授權別人去工作；構思總體藍圖；並且具備了確認的能力，確保每個人（自己曾經也是其中的一個）都完全被推動去高效地完成這個工作。但事情不止於此，你還要很好地管理你的副手和你下屬的各小組負責人，使得他們始終保持清醒，這是預防事情嚴重失控的最好辦法。 我在專案管理上游刃有餘，事情進展很快並且我很快就獲得了提升。在1年半的時間裡，我負責了6個專案並且被提拔到主管級別。 這種在艱難的日子中深陷困苦的經歷、失敗的專案、反省一個失敗的專案的能力，以及我在各種情況下都能保持鎮靜的習慣，都對我後來產生了深遠的影響。從過去吸收經驗且對新的專案產生積極作用，並且相信你會贏得你的團隊的尊敬，這都是我從微軟得到的最寶貴的財富。 我的最大收穫，便是永遠不要羞於提出問題，而要儘可能多問。我對我參加的專案提出疑問，我對他們的工作安排提出疑問，我把提出問題視為增加透明度的一個有效手段，我思考是什麼使我快樂，並且思考我的職業目標是什麼。提問會使道路變得更清楚，使選擇變得更容易，使理解變得更明晰。它使我在技術領