第13部分(第1/1 頁)

8、績效還需要公司整體的政策支援。也就是說，公司人力資源部一定要制定統一的績效制度和政策，但可以先在某一個部門試　行，成功後再推廣，這樣，員工就容易接受了。

第五節　掌握績效考核的要素（3）

9、績效過程一定需要員工參與，像崗位責任劃分、績效指標設計、績效評估及績效溝通等等等等，必須要以績效物件為核心，否則，就不叫公平公正。

10、績效是一個系統工程，配套的東西一定要跟上，人力資源基礎制度流程一定要定好、要完善。

S公司是一家生產和銷售家用空調和中央空調的企業，銷售隊伍分為兩個團隊：A團隊負責銷售家用空調，B團隊負責銷售中央空調。雖然家用空調比中央空調便宜，但按照慣例銷售數量應遠大於中央空調的銷量，所以總銷售額應比中央空調的大。B團隊齊心合力，互幫互助，而A團隊則各自為政，單打獨鬥，每個月統計後，B團隊的銷售總額都遠高於A團隊，這是一個不正常的現象，公司的老總注意到這個問題後，想把績效管理引入本公司。然而，在制定績效考核時，規定A、B兩個團隊的績效目標為都要上漲15％，這種“一刀切”的績效考核使得每個月統計後，雖然B團隊的銷售總額要比A團隊高得多，但是每次A團隊卻總能完成績效目標而B團隊卻無法完成，搞得B團隊人心渙散，各投明主了。

上述案例中的績效考核就是典型的“打哪兒指哪兒”，根據自己團隊完成情況來定而不是根據市場銷售情況作為基數來定績效，非常片面。使得B團隊在制定績效前所作的努力成為日後績效考核的最大障礙了，這樣的績效管理讓員工的積極性喪失殆盡。所以，企業在績效管理中，一定要以工作的難易程度做基礎，做到“指哪兒打哪兒”，而不是以個體成績做基礎，就變成了“打哪兒指哪兒”了。

最後我們來看一份實操案例：《某公司管理人員年度考核方案》：

考核目的

客觀評價，適宜激勵，促進員工提升，提高業績。

考評範圍

1。總經辦組織考核範圍：各副總經理、財務總監、各部門經理、創意總監、各科長（含分公司各科長）、設計師、工藝師、市場部業務組長、各生產機臺機長。

2。其他員工由各部門進行管理並組織考核，總經辦進行監督、規範。

考核原則

1。對照各崗位的《崗位描述》，制定各崗位的《工作評價表》，由相關人員以表格的形式進行考核。

2。考核維度：原則上由員工自評、上級評（必要時增加上上級）、下級評（根據情況確定1…4人，必要時增加下下級人員）、相關人員評（主要指部門內部同級人員和工作接接觸較多的人員，不少於　2人）。

具體措施

1。組織完成崗位描述。

2。根據崗位描述制定各崗位的工作評價表。

3。指定考評人。以表格的形式明確到人。

4。考核。下發考核表到相關人員或部門，由各考評人在評價欄的相應專案上打√。此項工作11月29日前完成。

5。統計得分。考評得分取各評價人打分的平均值。

處理結果

1。考核不合格者，公司採取相應措施。

2。針對考核結果提出人力資源改進方案及培訓計劃。