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針對自己公司的，這樣的能力模型才有可操作性，才能在360度評估和麵試中使用。以通用電氣的能力模型中的共同承擔/無邊界為例，具體的行為指標是：

堅持自信，在傳統邊界之間共享資訊，並樂於接受新思想。

鼓勵/宣傳團隊願景和目標的共同所有權。

信任他人；鼓勵冒險和無邊界行為。

組織群英會作為所有人員各抒己見的載體，傾聽各方意見。

如果沒有這些明確的行為指標，共同承擔也可能被誤解成誰也不用承擔，無邊界也可能被歪曲成可以隨心所欲插手其他部門的事。

聯想收購IBM的PC業務之後，在2007年根據聯想新文化宣佈了4個全球領導力：追求績效（drive　for　performance）、贏的態度（winning　attitude）、擁抱變革（embrace　change）、坦誠溝通（municate　openly）。其中有關“坦誠溝通”這一項，就明確提出直抒己見（speak　up　and　speak　out），這就是針對當時中國人和美國人開會時中國人如果不同意也不說出來，讓美國人誤以為中國人同意了，可會後才發現沉默不等於同意。而在“擁抱變革”中有一條行為指標是針對美國人的快速行動，有危機感（act　quickly　&　with　sense　of　urgency）。有了這樣的行為指標，中國人就清楚了要把自己的意見說出來，美國人就知道要比原先更快速行動。透過這樣的能力和具體明確的行為要求，雙方才能逐步磨合，真正融合成一個新聯想。

（2）和各個HR體系緊密相連。建立了能力模型之後就要在各個人力資源體系中運用。但企業常犯的錯誤是各個HR體系互相脫離，例如，在人才招聘中突出這幾項能力，而在培訓和晉升中又突出另外幾項，這樣一來能力模型重點不突出，效果不明顯，員工也往往困惑到底他們應該專注在哪些能力上。因此，所有招聘與甄選、培訓與發展、獎勵、接班人規劃、績效評估和解僱都要圍繞能力模型來進行，只有透過長時間聚焦的運用，能力模型才能落實。企業還可以根據需要，每年釐定兩三個需要重點改善的能力，循序漸進地提升員工能力。

在應用能力模型時企業要注意根據不同的能力選用不同的HR工具銜接。例如，有些能力是早年定型而難以改變的，如冒險、創新、誠信，這需要企業在招聘和篩選時嚴格把關。有些能力是可以傳授的，例如專業能力，可以透過培訓和自學來提升。還有些能力是需要行為改變的，例如，不少主管的弱點是不聽下屬的反饋和建議，原因並不在於他們的聽覺，而是他們覺得自己比下屬要聰明，這個能力弱點是難以透過培訓改善的，而是要找他們身邊信任的人或外部教練注意他們的行為，發現他們舊病重犯之後透過個別反饋提醒他們來改正。

落實能力模型的關鍵成功因素（2）

對現有的公司人才，公司可以針對能力模型對他們進行360度評估（由下級、上司、部門同事和內外部客戶），評估不記名，幫助他們瞭解自己的強項和弱點，針對他們差距較大的領域制定個人發展計劃　，運用輔導、培訓和工作安排、輪崗等方式進一步提升人才的能力。對於新員工，企業可以在招聘中根據能力模型評估應聘者和企業的匹配度；在人員的淘汰體系中，企業也有了明確的標準，如果在一兩年後員工仍然無法達到能力標準就要淘汰出局；在晉升中也有了除績效以外的評估標準。

有關能力模型，大家常常提到的兩個問題是：到底是把能力模型應用到績效考核中還是作為個人發展的參考資料？在打分時到底是360度還是270度或者180度？這些問題沒有固定的答案，要如何做取決於公司期望達成的目標和現實情況。因為能力模型是一個幫助公司系統轉型的工具，如果公司希望推動轉型的力度要大，那把能力模型應用在績效考核中會讓大家更重視按照能力模型的要求去改善自己；如果希望溫和推進，則可以先從培訓發展開始，到第二年再把能力列入績效考核。目前很多公司還是僅把360度評分用於發展而不是績效考核。有些公司是先從高階主管開始打分，之後再延伸到中基層主管和員工的績效評估中。運用360度評分有助於全方位地瞭解一個人，同時，因為對於能力和行為的評估本來就很主觀，有8～10個人作為上級、下級、同事和內外部客戶給一個人打分，可以減少評分中的主觀性，但評分不可能100％客觀。在有些企業中，下屬給上級打