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只要專案組有需要，愷撒總是能及時地給予明確細緻的指導。他不僅能把合適的人安置到合適的崗位，而且能讓他們隨時得到所需的裝置。專案組的工作按計劃有條不紊地進行著。可是，當專案組到達探索階段後，愷撒的微觀管理風格越來越難以奏效。換一種管理方法，讓大家能夠團結合作共同完成剩下的任務，顯得很有必要。於是，專案組的成員們開始懷疑，愷撒是否合適繼續擔任負責人。

愷撒本人也開始感到問題很棘手。正如他所回憶的那樣：

無疑，拿到與蒙大拿牛肉集團的合同是我職業生涯中的一大亮點。我的同事們個個都很敬業，這是我以前從未遇到過的。儘管我們有時也會出現意見分歧，但是，他們很信任我，我們總算度過了開始那段艱難的時期。之後，我們進入了專案的下一個階段，那好比是來到了一個十字路口。慢慢地，我發覺，一度非常奏效的、注重細節的管理辦法不那麼靈驗了。

你知道，那的確是一個痛苦的決定，但是，我還是提交了辭呈報告，申請辭去專案負責人的職務。不過，我並沒有申請離開專案組，我不想讓我們已經取得的成就付之東流，我想盡我所能地做一些事。當然，老闆邁克爾對於我所做的決定很吃驚。他感謝我對公司的極大忠誠，同時問我，誰接替我比較合適。我向他極力舉薦了傑姬，傑姬不僅熟悉業務，而且善於溝通，人緣很好。老闆說，他會考慮我的建議的。

當天下午，邁克爾把大家召集到一起，然後宣佈了我的決定。我真的沒有想到，大夥對我的評價居然那麼高，這讓我感到很意外。後來，邁克爾讓我們大家都吃了一驚：他讓專案組的全體成員現場選舉新的負責人。大家就我們已經取得的成績以及我們面臨的任務等進行了開誠佈公的交流，最後，他們做出決定，認為讓我和傑姬共同負責是最好的選擇。對此，傑姬欣然同意。連我自己都感到驚訝的是，我也馬上回答“沒問題”！

在上面的案例中，我們看到的是一群處於探索階段的員工。請注意他們的特點：對自己的觀點和看法不加隱晦，以對話的方式進行溝通，對自己和團隊充滿信心，靈活機動地處理和解決問題，高度重視團隊協作精神，明確、客觀地評價別人的能力。顯然，這是一種基於解決問題、具有創造性的思維方式。結果怎麼樣呢？他們找到了一種富於創意的解決方案——　共同負責制。這是一個正在向前行進的團體，綠燈階段正在前方不遠處向他們招手。

不過，在同一個公司轉型期間發生的另一個故事卻和上面的案例形成了鮮明對比。近一年來，桑德拉一直在負責尋找一塊合適的地皮，如果泰爾斯通公司成功拿到蒙大拿牛肉集團合約的話，可以用來建成新的配送中心。用於購買地皮的資金已經撥付到位。按計劃，一旦發現有合適的地皮，泰爾斯通公司就能立刻把它買下來。要知道，新建配送中心是該專案的基礎。如果泰爾斯通公司拿不到合同，就把這塊地皮賣出去。後來，泰爾斯通公司終於拿到了合同，專案立刻上馬。可是，卻沒有地皮建配送廠！

正如桑德拉所說的：

一開始，可供我們選擇的地段很多。為了謹慎起見，我就抱著一種“再等等看”的態度。我想確保買到一塊兒絕對上乘的地皮。有好幾次，面對非常不錯的地皮，我都猶豫了，結果在競標中我們失敗了。後來，在我還沒有弄清楚到底是怎麼回事時，我突然意識到機會已經越來越少了。緊接著，地價開始瘋漲。管理層不斷地催促我抓緊時間購買。　電子書　分享網站

關鍵四　決定！然後邁出你最重要的一步（6）

再後來，老闆越來越不耐煩。她對我說，“我希望你儘快搞定地皮和所有的許可證。”我趕緊又去檢視了一些地段，雖然它們不是完全符合我們的規格要求，但也都還說得過去。又過去了一個星期，我仍然舉棋不定，因為擺在我面前的幾個供選項各有利弊。結果，我始終沒能敲定到底該購買哪塊。事實上，在我還沒有下定最後的決心之前，老闆就通知我說，“你去別的部門工作吧”。

桑德拉的故事生動地反映了在變革第四階段我們容易陷入的誤區。現在，你已經掌握了所需的知識，而且已經重新回到了司機的位置，你已經明確了自己在變革中所擔任的角色。可是，正需要你扮演該角色的時候，你卻失去了決斷力，優柔寡斷起來。是啊，知道該去做什麼是一回事，真正去做又是另一回事了。

這就是第四階段的麻煩所在。是的，你終於度過了那些讓人心煩意亂、無能為力的早期階段，可是你卻發現，輪到自己下定決心時，你居