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シ戳斯芾硇畔⑾低巢棵諾囊庠福��Ｍ��腥聳褂玫母鋈說縋遠際荌BM生產的）。然而，更重要的一點卻是，企業在攻佔了這個空白市場之後就能夠利用這次成功的槓桿力量幫助自己進入集團中的其他部門—公司首先要順利完成營銷任務，然後才能夠大規模地進行產品銷售。營銷人員發現，如果可以在空白市場中取得絕對地位，他們就能夠一路乘勝追擊，在各種貿易展覽中繼續顯示公司的各種優勢，而且，銷售人員也發現自己並不需要依賴營銷人員的幫助。與此同時，圖形藝術領域中的這個前沿陣地也得到了大規模的擴充套件，並融入了與圖形藝術工作人員互動的外部市場—創作機構、廣告宣傳機構以及最終的出版商。所有的這些使用者都在使用Macintosh軟體相互交流各種各樣的圖形資料，最終，蘋果公司這個“非標準”的平臺上也形成了一個完整而且標準化的系統。

如何才能為“諾曼底登陸行動”的著陸點尋找一個合適的戰略性市場空白呢？這是我們在下一章中將要回答的問題。但是在回答這個問題之前，讓我們先來了解一些非常知名的公司，它們都憑藉我們在上面介紹的方法，即集中全部力量瞄準市場空白，成功地跨越了這條可怕的鴻溝。

3。5 成功跨越鴻溝

下面我們將考察高科技企業中成功跨越鴻溝的四個典範—其中兩家企業是應用軟體銷售商Clarify和Documentum，另外兩家是平臺銷售商PalmPilot和NEON（New　Era　of　Networks）。這四家高科技企業都從激烈的市場競爭中脫穎而出，在主流市場空白中佔據了支配地位，而且，它們都能夠充分利用自己的支配地位為企業的投資者帶來可觀的股權收益。不過我們還會看到，另外兩家平臺銷售商所面臨的挑戰與應用軟體銷售商面對的困難是截然不同的。

應用軟體企業自然應當採取縱向營銷的方式，因為應用軟體是與終端使用者直接接觸的，而終端使用者又根據不同的地理位置、行業和職業而劃分為不同的群體。這樣，應用軟體企業的不同產品就能夠適用於鴻溝另一端前沿陣地中的不同市場空白。事實上，在技術採用生命週期的後期階段，隨著市場的逐步統一，消費者需要的產品也將逐漸趨於一致，因此企業就需要推出適用於各種消費者群體的整體產品，這種產品的大規模銷售能夠為企業帶來更可觀的收入和利潤。不過對於應用軟體型產品來說，與終端使用者的密切關係就導致了產品的大規模銷售很難得到足夠的支援。

相反，平臺銷售商發展的驅動力卻與應用軟體企業恰恰相反。從表面上看，平臺企業似乎應當採取橫向營銷模式，因為它們的產品直接接觸到的不是終端使用者，而是各種機器和其他型別的程式，從某種程度上來說，這一類產品的價值就在於它們能夠提供一種穩定而且標準化的使用者介面。平臺銷售商並不適合採取縱向營銷模式，因為它們的產品並不會針對不同的市場空白進行頻繁的改變。但不幸的是，任何一項新技術都只能爭取到為數不多的一些實用主義者顧客。平臺銷售商通常只會在某一個市場空白內率先推行相關的技術創新，這個首選市場空白中的消費者遇到了一些令人印象深刻的問題，以至於它能夠優先於其他的市場空白吸引到銷售商的注意。但是其他市場空白中的消費者最終也會欣喜地體驗到新產品所具有的優勢，因為他們不需要支付任何成本就能夠有機會對新技術的表現進行仔細的考察（他們可以觀察首選市場空白中的顧客對產品的反應），而且還不需要承擔任何即時的風險。如果我們假設企業在執行這種前沿陣地策略時不會出現任何失誤，那麼首選市場空白中的消費者所遇到的問題就能夠很好地得到解決，同時平臺銷售商也可以從中獲得回報，因為至少有一個實用主義者群體（就是首選市場空白中的實用主義者群體）將其產品視為市場中的主流產品。因此，正是由於技術採用所提供的內在驅動力，而不是產品本身具有的任何獨特性質，平臺銷售商才必須在跨越鴻溝時採取縱向營銷模式，即使這看起來並不是一個自然的結果。但是令平臺銷售商感到欣慰的是，當一個更龐大的市場逐漸興起時，它們能夠比應用軟體銷售商更容易、更方便地對市場中的機會加以利用。

3。6 Clarify：一家顧客服務型應用軟體企業成功跨越鴻溝

20世紀90年代早期，當客戶機/伺服器架構正努力實現自己跨越鴻溝的夢想時，Clarify公司成功開發出它的旗艦產品Clear　Support，這款軟體系統的目的是改進透過電話工作的客