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公司等。事實上，所有這些公司的顧客名單與任何一家名列世界前100強的企業都沒有太大不同。早期人工智慧領域的一些先導者會頻繁地出現在像《公司》（Inc。）、《時代高科技》（High　Technology　to　Time）和《華爾街日報》這樣的雜誌中，例如Intellicorp公司的董事長湯姆·凱勒（Tom　Kehler）。另外，除了其他的一些推動因素，這些先導者還會利用人工智慧在IT領域掀起的這一波狂潮幫助自己的公司順利上市。

但是在今天，人工智慧已經被扔進了垃圾堆。儘管它曾經並且一直到現在仍然還是一項非常熱門的技術，並且也得到了早期採用者的大力支援（他們認為這項技術能夠利用計算機為人類的決策活動提供幫助），但是它最終卻沒能夠成功地打進主流市場。原因是什麼呢？當人工智慧希望憑藉早期大眾的力量將自己推向主流市場的時候，它確實面臨著太多的障礙：缺少主流硬體的支援，很難與現有系統相容，沒有固定的設計方法，以及缺乏能夠熟練操作這款軟體的人才。因此，人工智慧向主流市場邁進的第一步就沒有成功，因為它缺少一系列可持續的營銷活動來減少它的使用障礙，而且不久之後，人工智慧的失敗就成為一個人盡皆知的訊息。一旦事情到了這步田地，人工智慧這個詞也就成了IT行業內的禁忌。

所以，儘管如今人工智慧技術仍在蓬勃發展，但在所謂的“專業系統”和“以目標為導向的程式設計技術”這些目前非常流行的概念背後，我們卻發現沒有人在自己的營銷工作中提到人工智慧這個詞。並且，即使像Intellicorp這樣曾在絕望中慘淡經營的人工智慧公司，現在也已經與人工智慧完全脫離了關係。

總之，當得到有遠見的早期採用者大力支援的高科技產品銷售商試圖進行轉變，向下一個技術採用群體—由實用主義者主宰的早期大眾群體滲透時，他們只能在沒有任何參考基礎和支援力量的市場中摸索前進，但不幸的是，這個市場卻非常需要適當的參考基礎和有效的支援力量。

這確實是一條難以逾越的鴻溝，並且曾經有無數剛起步的企業一不留心就成為這條鴻溝中的犧牲者。儘管鴻溝效應的例子一次又一次地出現，但高科技企業的營銷隊伍仍然沒有對這個問題給予適當的關注。這恰恰就是本書的寫作目的。因此，作為跨越鴻溝的最後準備工作，我還要介紹下面這個故事，它彙集了很多不正確的創業經歷，我希望這個故事能夠幫助你更好地認識並理解鴻溝效應的可怕之處。

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1。7 一家高科技企業的故事

一家新興的高科技公司在開始銷售產品的第一年中—此時它推出的大多是一些內部測試版或使用者測試版產品—會不斷擴充套件自己的顧客名單，將一些對新技術極其狂熱的創新者以及少數有遠見的早期採用者包括進來。每一位員工都對公司的前景充滿信心，雖然第一次聖誕節晚會非常簡單，就在公司裡舉行，大家也只能喝著塑膠杯裡的飲料，吃著各自帶來的小點心，但人們臉上的興奮之情卻溢於言表。

在第二年，也就是推出正式產品的第一年，這家公司贏得了更多早期採用者的青睞，其中還真的有幾筆大生意。公司的收入也達到了預訂目標，每個人都確信這家公司要騰飛了，尤其是公司的風險資本家，他們計劃公司明年的銷售收入要上漲300％。（是什麼讓風險資本家們得出了這個數字？當然是技術採用模型！我們不是正處於技術採用模型中的高速發展期嗎？我們可不想在這個節骨眼上將自己的市場份額拱手讓給那些競爭者。我們現在仍然面臨著難得的機遇，我們要趁熱打鐵，必須馬上行動起來！）今年的聖誕節晚會在一個不錯的酒店中舉行，水晶玻璃杯中是上好的葡萄酒，晚會的主題就是“遠大前程”。

在第三年初，公司的營銷團隊進行了大規模的擴張，一些重要的營銷戰略和廣告宣傳活動也正在有條不紊地執行，各地的分公司紛紛開業，而公司的產品也逐步得到了更多顧客的認可。但是在年中的時候公司的銷售收入卻令人大失所望。其他的一些公司開始在市場上嶄露頭角，但它們憑藉的都是堅持不懈的銷售活動和大幅度的優惠降價。從總體上來說，這家公司的銷售量遠遠沒有達到預訂的目標，而經營開支的增加又大大超過了收入的增長。與此同時，公司的研發工作也陷入了困境，早已在合同中承諾向顧客提供的一些特定產品專案沒有得到任何有效的進展。

公司迅速召開會議尋找對策（對年輕的企