第12部分(第2/4 頁)

憤怒地說“我恨你，爸爸”，但那只是一時衝動，很快就會過去。領導者經常要做出其他人不一定同意的決定。但是我們可以注意做的方式，使得最終他們仍然喜歡作為領導者的我們。

領導是一種關係。如果人們對領導者有更正面的感受，他們就更可能發揮出更高水準的績效。當然，舊金山的加文？紐瑟姆，或者任何國家、任何公司、任何政府機構或者非盈利組織的領導人，不可能被百分之百的人們喜歡。那不可能。txt電子書分享平臺

第四章　領導力是每個人的事（3）

劉瀾：有人說恐懼也是一種重要的激勵力量。

庫澤斯：恐懼會引起把身體“關掉”而非“開啟”的生理反應。如果你感到恐懼，你會變得更加警覺，總是四處張望，自我保護意識更強，你會變得更關注於自己，而非關注更廣泛的群體和其他人。這是很生理的反應：恐懼使你準備好保護和戰鬥，而非創造和冒險。

因此，如果你想要人們變得不再卓有成效，恐懼也許是種有用的情感。但是，如果你想要人們甘冒風險，卓有成效，勇於創新，而且享受他們正在做的事情，那麼恐懼不是你想要注入的情感。恐懼也許能讓人們去做事，但是肯定不能讓人們做到最好，這是關鍵之處。

五、領導者也是追隨者

劉瀾：如你所說，領導是領導者和追隨者之間的一種關係。實際上，我們不僅是領導者，在更多的情形下我們也是追隨者。相對於追隨力，我們是不是過於強調領導力了呢？

庫澤斯：這是個很好的問題。我們沒有在追隨力上做太多的研究。但是，所有的領導者也是追隨者，即使是董事會主席，也要對股東做出回應，或者對更高的權威做出回應。領導者和追隨者也是個錯誤的二分法，因為我們身兼兩者。

一箇中層經理是個典型的例子。他既要領導那些在等級體系中對他彙報的人，又要追隨來自高層的指示。我們常常認為自己不能背離高層指示，只能以一種軍事化的方式照搬指示，層層下傳。實際上，如果我們把自己放到領導者兼追隨者的角色裡，可以做出選擇。

比如，一種可能是，我認為這與我們都認同的價值觀一致，與組織的目的一致，因此選擇追隨。也有另外的可能，我得出了不同的結論，說：我有一個新想法，能夠更有成效，而且與我們的願景和價值觀一致。儘管這並非是高層所倡導的想法，我會承擔風險，提出這個想法，並爭取認同。如果我這麼做，我就變成了一個領導者。

我舉個經典的例子，我想《領導力挑戰》最新的第四版仍然保留了這個故事。蓋爾？梅維爾是Ben　&　Jerry冰淇淋公司的行政助理。她連經理人的頭銜都沒有，只是一個行政助理，幾乎每個人都是她的上司。但是她想到了一個主意，可以解決公司面臨的一個重要問題。她決定提出這個主意，這個時候她就不再是個追隨者，而是個領導者。其他人覺得也許可行，於是組織了一個團隊來實施，她成為了一個領導者。

所以，人們可以在任何職位上領導，不一定要是CEO，不一定要是中層經理。我們既是領導者，也是追隨者。

六、亞洲人有更長遠的眼光

劉瀾：根據你們的調查，中國經理人跟其他地方的經理人有什麼不同嗎？

庫澤斯：首先，如果你看我們的資料，沒有什麼意味深長的不同。分數的絕對值可能有所差異，但是體現出的模式是一樣的。也就是說，領導力有一些放諸四海而皆準的東西，有一些通用的可行的實踐。

劉瀾：在《領導力挑戰》中有一張表，是不同國家的人對其所敬佩的領導者的品質的選擇。這裡面沒有中國。不過我們可以看到亞洲和北美的差異。在得分最高的四種品質中，日本和韓國把“眼光長遠”排在首位，而把“充滿激情”放在最後；但是在加拿大和美國，排在首位的是“誠實正直”，而排在最後的是“能力高強”。

庫澤斯：在所有的品質中，只有誠實正直、眼光長遠、充滿激情和能力高強的得分超過了50％，是放諸四海而皆準的僅有的四個。因此這四種品質組合起來，構成了我們大多數人對領導者的期待的準確影象。。　最好的txt下載網

第四章　領導力是每個人的事（4）

的確，在亞洲有個趨勢，相對其他品質來說，眼光長遠受到更高推崇。這也印證了另外一個觀點，就是眼光長遠是把領導者和其他可信度高的人區分開來的品質。在另一本書《可信度》中我們寫了：如果我們問，你希望你的同事有什