第14部分(第2/4 頁)

的因素加強。

？ 改變：人們的行為開始改變，那些改變之後的行為也得到進一步強化。

“分析—思考—改變”的模式並非不重要，但是至少有三個方面的侷限。首先，很多時候，問題比較明顯，不需要太多的資料。其次，分析工具本身有其侷限性，發揮作用需要嚴格的前提。最後，分析結果很難打動人們，它能改變人們的思維方式，但是很少能有效改變人們的行為方式。

其實，許多領導者本能地知道“目睹—感受—改變”是強有力的模式，這也是為什麼為了讓員工真正重視質量問題，張瑞敏當初選擇的是當眾砸冰箱，而不是當眾發表關於質量問題的演講，或者簡單下發一份關於質量問題的檔案。

科特說：“實際上，我們都知道‘目睹—感受—改變’這一模式，對它也有很多觀察和體驗。但我們對這一模式的認識還未到有意識的階段，所以，很少談論它，也很少在正式的場合傳授它。”《變革之心》是科特想要正式地傳授它的一次試驗，不過還遠遠說不上成熟。

第六章　故事是變革的力量（1）

——與科特對話

一、換種方式講變革

劉瀾：你幾年前退休的時候，我讀過一篇對你的採訪。那個時候你說你對講故事非常感興趣。

科特：對。

劉瀾：顯然隨後你在這上面下了工夫，所以《冰山在融化》是講故事。就在你說對講故事感興趣的同時，一本書在中國非常流行，書名是《誰動了我的乳酪》。那個作者為你這本書寫了序言。

就在《誰動了我的乳酪》之後，市場上出現了很多講故事的商業書，都是以一個動物或者一群動物為主角。與它們相比，你的書有什麼不同？

科特：內容。

劉瀾：內容？你是說寓意？

科特：首先，它包含了我們對變革已有的瞭解。我出版過《領導變革》，至少在北美，那是關於組織變革的頭號暢銷書。接著我出版了《變革之心》，更加深入，而且開始從實際的個人的視角講故事。

我越來越多聽到人們說：組織裡的人需要了解這些內容。但是除了剛剛畢業的MBA學生，大多數人不讀商業書籍。那麼你能做什麼？同時，我在學習神經學，研究大腦，瞭解人們如何學習才能改變他們的行動，而不只是把資訊留在大腦之中。

當德國人霍爾格？拉斯格博有一天給我發來電子郵件的時候，這些都串起來了。長話短說，就是創造一個故事，因為大腦喜歡故事。大腦不是為PPT幻燈片而造，尤其是對於那些涉及我們情感的事物。用同樣的材料來創作，在某些方向上加以擴充套件，同時讓它變得相對簡單、容易、有趣，採用寓言的形式，就產生了這本關於企鵝的書。

就內容而言，它除了從《領導變革》和《變革之心》中提取素材，還加入了一些具體的角色。但是採用了非常不同的形式，試圖用不同的方式影響大腦，而且接觸到更廣泛的讀者。這就是背後的邏輯。

在德國，這是最暢銷的商業書，上榜50個星期；在荷蘭，40個星期；在美國，上榜16個月。顯然在某些情形下，它起到了預期的作用。許多人讀了它，談論它，不能忘記它創造的語言體系。

故事長駐大腦，因此帶來變化，或者說有機會影響行為。因此這是透過不同的載體，不同的方法，來幫助人們理解我以前寫過的內容。

劉瀾：換句話說，這是用另一種方式來說明你關於變革的思想。

科特：對，這種方式使得大腦可以抓住它，而且留住它，進而有機會影響行動。我為什麼對此有興趣？實際上，我想幫助人們取得更好的結果。因此我的專業領域，以一種有趣的方式，可以說是績效。績效——個人績效，或者組織績效。我不僅僅是寫，而且幫助實現。

劉瀾：我覺得這本書實際上開始於《變革之心》，在那本書裡，你提出人們應該“目睹—感受—變革”。

科特：你說得對，正是如此。

二、故事是變革的重要工具

劉瀾：《變革之心》介紹了許多強有力的工具：一句口號，一張照片，一盤錄影帶，等等。我想問，故事只是這些工具之一，還是其中最強有力的？

科特：這是個好問題。這取決於你對故事的定義。

如果你用狹義的定義，比如“我告訴你在半個小時我做了什麼的故事”，就是說“我正在給你講，我也可以寫下來寫個兩到三頁，是關於某件事”。這樣的故事，在一定程度上是