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行動。

“威內而輕外”的毛病與所掌握的權力成正比：權力越高，越容易威內而輕外。在傳統的官僚體制裡，資訊在跨層級上下傳遞的時候，通常會產生像電子產品最常見到的一個零元件——濾波器與放大器的效果，將對自己不利的資訊過濾掉，而將對自己有利的資訊放大。從下層組織傳來的資訊，不斷地經過人為的過濾與放大，扭曲原本的意義，導致上層的人獲得的資訊失真情況很嚴重。一個瓶子的頸部位於瓶子的上方開口處，一個組織的瓶頸一般發生在組織的高層人士。“威內而輕外”的現象最容易發生在有權力、位階高的人，這就是造成組織瓶頸的原因。凡是人，凡是組織，都很難避免。

明基中國營銷總部這8年來成長非常迅速，從1個人成長到1000多人的團隊，年營業額將近30億元，很多產品在市場上的佔有率名列前茅。近來，公司面臨高速成長的第一個瓶頸，而這個瓶頸與主管們普遍“威內而輕外”有關。這並不是說他們官僚，眼高手低，事實上他們都很踏實，很努力，很有責任感，給自己的壓力也很大。“威內而輕外”通常發生在當年輕人經歷的事情不夠多，受到的挫折不夠多，而在幾年之內又順利地坐到主管的位子，此時特別容易不自覺地“威內而輕外”，幾乎無法避免。除了透過讀書會、機會教育、失敗案例分析、員工輪崗、換位思考不斷地提醒同事之外，最重要的還在於提升自身的素質。一個心胸寬闊，容得進大山大海的人，一個具有強烈同情心、同理心的人，一個具有強烈人文關懷的人，比較容易避免主觀過強，官僚過盛，權力腐化思想的“威內而輕外”。

幾年前，我們派一組人前往香港開拓市場，建立BenQ　品牌。中國品牌要國際化，第一步就是先要把家門口的香港市場做好。香港是中國人生活習慣、價值觀與品牌傾向最國際化的地方。我要求BenQ　在香港市場不能以價格戰開啟知名度，必須要從定位戰入手。BenQ　在內地的定位就像索尼、三星一樣，在香港也要如此。香港這個成熟的國際化市場，要做到我的要求困難度極大，這種要求帶給他們很大的壓力。經過一年的努力，這一群人終於有了結果。BenQ　各項產品在香港的佔有率逐漸上升，新推出的膝上型電腦Joybook居然領先內地所有分公司而排名第一。

香港分公司的產品經理跟我說，當初內地的這個BenQ　已經有強大組織資源與品牌影響力，到達香港這個對BenQ　一無所知的地方，一下子就發現自己的能力有限，在內地所學到的經驗與知識，無法直接在香港複製，精神上的壓力超過想象。不過，這一段從無到有、置之死地而後生的經歷，讓他學到很多東西。

香港市場的從無到有，讓這群年輕人打破“威內而輕外”的慣性，讓他們浴火重生，建立具有開創性的領導能力。的確，要打破年輕人“威內而輕外”的慣性，最好的方法，就是送他們到全世界，到一個陌生的地方、陌生的文化與社會，建立BenQ　的國際品牌。BenQ　能成就這群人成為卓越的領導人，這群年輕人也能成就BenQ　以中國出發，成就世界品牌的夢想。

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尋求人生的最佳“打”法

我從高中就開始學打橋牌了。打橋牌是“two　table”，每次四個人一隊，八個人兩個隊分成“two　table”競爭，沒有成功和失敗，沒有好牌壞牌，只有盡力把自己手邊的牌打好。

當你每出一次牌，你都必須研判現在的局勢，猜想別人的牌形是怎樣的，然後記住其他人的牌形，預測他們接下來會怎麼打，如果猜錯了，馬上糾正，再找一個解決方案。但並不是一個解決方案能一直貫穿到底的。當13張牌已經拿到手，格局就已經基本確定了，你其實是在猜一個已經形成的局勢。打橋牌的人，不會看到最後一張牌怎麼打，他只會往下看個三五張，每打一張，他都看個三五張，然後綜觀局勢，做最好的決定。每打一張牌，如果局勢不如當初規劃，就得依照新的局勢，馬上進行調整，這可以很高效地訓練一個總經理的心理素質。

打橋牌時，你手上拿的一副牌沒有所謂的好牌和壞牌，這一點也許有些人不理解，但如果你曾經打過橋牌，你就會知道。其實你每次拿到一副牌，都是一次對局勢的研判，然後做最好的處理；或者做最佳的攻擊，或者做最佳的防禦，跟拿什麼牌無關，卻跟你的能力發揮的極限有關。所以橋牌是非常好的一種遊戲。打橋牌養成的性格，使我今天在做市場的時候，別人認為很困難的事情，我覺得很興奮，越