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歷“觀察、溝通、實施、反饋”這樣一個過程。這四個步驟無論我們運用在什麼問題上一個都不能少。

避免經驗主義，踏踏實實地把簡單的事情重複地做好，也是管理好團隊的關鍵之一。

第四章　對抗是團隊關係的冷凍劑

部門對我的到來本身就有些抗拒，而我融入部門的工作又沒有做到位，導致我後來的工作進行得異常艱難，原本很正常的工作由於缺乏雙方的溝通和了解，同事關係一度變得很緊張。

部門曾經在全國拿過季度第一，作為獎勵，總公司給部門配備了一臺膝上型電腦，方便出去談大客戶時用，平時放在部門由經理使用保管。我接手部門之前，前任經理是把膝上型電腦敞開給大家用的，上班時間也總會有人用膝上型電腦做方案查資料。我接手以後，認為大家上網時間太多耽誤了打電話，於是要求大家不要在上班時間過多使用電腦，但總髮現有同事在我不在的時候坐在電腦面前就站不起來。為了控制大家的上網時間，我把筆記本設了鎖定密碼，這樣我開會或者外出的時候大家也用不了了。以前膝上型電腦是鎖在部門的櫃子裡，我認為這樣太不安全就每天揹回家（公司確實也發生過失竊事件）。這樣一來部門的人對膝上型電腦的使用率大大降低了，當然也給大家帶來了一些不便，我也沒有在事前事後充分和大家溝通，總覺得他們能理解。而實際上大傢俬下認為我把膝上型電腦當做私有財物了，但它卻是他們的業績拼來的，我不過坐享其成而已。我們之間的誤會就這麼拉開了帷幕，人與人之間一旦有了誤會又得不到及時消除，彼此之間就不會得到理解和信任了。

在青島分公司工作期間，也許是環境的原因，也許是到了我自身該提升管理的時候，我的心態一直很失衡，失去了剛做管理時的激情和衝勁，也沒有後來做管理時的平常心，這個瓶頸期竟然持續了兩年。我的成長期也算夠慢的了，呵呵……

在煙臺分公司時，也曾經有同事和我發生過沖突，除了第一次我很不理智以外，其他時候我還是能化干戈為玉帛的。但在這個部門，面對同事的發難和衝撞，我卻束手無策。

有段時間部門氣氛十分低落和沉悶，大家都有些喘不過氣來的感覺。一次我們在開晨會，我也忘了是因為什麼事情，好像是我宣佈了一個什麼決定，大家都默不作聲，然後有個同事突然蹦出一句話：

“我反對！”

我問他：

“你的理由呢？”

他說：

“沒有理由，這樣的會根本沒意思！”

我立馬覺得有些下不來臺，聲音不由得就抬高了：

“那什麼會有意思呢？”

他突地站起身來說：

“還不如不開！”

情勢已經越發緊張了，大家都紛紛拉住他，我不明白他緣何突然變得這麼暴躁，平時他可不是一個愛出頭的人啊！我氣得說不出話來，他擺開眾人的拉扯，頭也不回地衝出會議室了。我站在原地，感覺走也不是，留也不是，腦子裡一團亂。大家一看這樣，都默不作聲地散會了，留下我一個人在會議室。當時我腦子亂得真想大哭一場，卻還是無力地走回自己的辦公桌，尷尬地坐在那裡一句話都說不出來。沒有人過來勸慰我，大家都在各自做著自己的事。後來，那個同事還是主動跟我道歉了，並且在會上也做了公開的檢查，但我並沒有做進一步的善後工作。這事不了了之。也許有人覺得我應該把這個同事開掉，當時我並沒有這個想法。這不是什麼大度，而是我覺得這不是解決問題的根本方法，如果我這麼做只能在部門中造成一種我以權壓人的影響。但我對這個事情不了了之的後果是，大家認為我是為了贏得部門的認可在委曲求全，老同事認為我不能把他們怎麼樣，新人認為我沒有魄力。

這都是心態不正造成的結果，後來我重返深圳分公司帶團隊時也遇到過這樣的“出頭鳥”，那時候我的心態很平穩，處理起來也很得心應手了，這是後話。

小感悟：管理的過程中，我們都會或多或少地遇到一些所謂的“刺頭”，如何管理這些“刺頭”，往往是管理者很頭疼的問題，太嚴厲會公然反抗，太寬鬆又擔心無法無天。我個人覺得對於這樣的“刺頭”，平時要讓他們服氣，小問題上不用太針鋒相對，但關鍵時候要讓他們知道不能做違背原則的事情。對“刺頭”示弱或者強壓都是不可取的，這樣只會對團隊中的不良風氣姑息養奸，不利於管理。

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第五章　當差別成為差距

一直