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無論是壽銷產，還是產銷壽，都是一個多贏的最佳化模式。以車險業務為例，在交叉銷售過程中，因為車險是剛性需求，賣車險可以讓客戶先認識陽光保險，擁有了陽光保險的第一個產品，業務員就可以跟客戶建立很好的聯絡。壽險業務員賣車險是在幫助產險，而深層次也是在幫助壽險。

對壽險營銷員而言，銷售同一個品牌下的不同產品，而且這些產第十章變革之舞。

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品之間沒有任何的衝突，他們容易接受。對客戶而言，可以透過他們熟悉的營銷員購買多種保險產品，因此會感覺更加便捷。

就公司內部來看，這種協同體現為一個營銷員有多種產品可供銷售，這對於整個公司而言，成本的降低建立在一個客戶、營銷員和公司共贏的基礎之上。

當然，這種協同不是簡單的協同，而是基於龐大的營銷人員在對多個險種有著更為深入瞭解基礎上的協同，也是公司內部在服務跟進之後發生的協同。為了保證這種戰略上的協同，陽光保險集團還得有硬體方面的保障，為此他們雄心勃勃地開始了其後援中心的建設工作。

陽光保險集團後援中心建設的規劃與實施工作，計劃用3~5年的時間，在北京等地建成“功能齊全、配套完善、滿足發展、風格鮮明、造型優美”的集後援、IT、電銷、培訓、科研、災備等一體的，同時滿足不少於一萬人集中辦公、學習的綜合後援中心，以滿足集團戰略發展的需要。據悉，該專案中心建成後，將會是全國乃至全球最大的後援中心。

變革之舞已然跳起。

組織變革：造永遠能報時的鐘在很多情況下，大公司的最高管理機構經常被視作怪物。坐在總部機關裡的職員們揮舞筆墨，制定出一條條規章制度，根據資料指揮遠在千里之外的人們應該做什麼。優秀公司則不然，最高管理機關是一個生活在前線的機構。因為他們不斷地走動，瞭解整個公司在不同地區的不同情況，進而制定出符合整個公司發展的戰略。

在這一點上，陽光保險起步時的做法就非常類似於著名的國內企業娃哈哈。娃哈哈掌門人宗慶後一年大約有200多天都身處前線，因此他得以應用快速消費品行業著名的營銷手段—聯銷體。而以同樣強陽光基業。

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度生活在前線的陽光保險高管，會有一些什麼樣的作為呢？

自2008年開始，陽光保險集團的功能就不斷強化，從組織上保證了充分發揮其戰略協同的作用，並於2009年初明確了集團公司是集“經營戰略、資源配置、資產管理、文化品牌、風險控制”五大管理職能的管控模式，並圍繞其五大職能對流程、架構、制度進行了系統安排，使之既能保證集團和各子公司戰略方向上的一致性和確定性，又能保證發展過程中的可控性和協同性。。　最好的txt下載網

變革之舞（3）

陽光保險的員工們將集團總部在整個公司結構裡的定位通俗地稱為“戰略方向盤、經營紅綠燈、業務加油站”。“戰略方向盤”即負責制定統一的戰略遠景、目標、實施計劃，為集團和各業務單位提供明確的方向和實現路徑；“經營紅綠燈”即負責制定清晰透明的政策、制度、標準、鐵律、績效考核與評價體系，透過有效的經營分析和問責制，推動和監控業務運營，確保各公司的運營符合戰略目標，有效控制經營風險；“業務加油站”，就是透過實施統一的文化品牌管理、靈活而高效的人力與財務等資源配置、安全高效的資產投資管理，為業務發展提供強大的支援和動力。

在陽光保險集團層面的組織變革中，公司成立了戰略與創新發展中心，確立了“洞察分析、把握引領、突破推動、評價監控”的工作文化，成為公司價值創造的引領者、監控者與評價者，讓戰略管理貫穿公司管理的全過程，成為陽光保險發展的引擎；成立了資訊管理中心統一集團公司及產、壽險共享的資訊科技平臺，“致力於將資訊科技運用於公司管理的各環節，並透過最準確、最全面的資料收集和分析，最終實現資訊應用價值的最大化”；同時還成立了資產管理中心，統一集團範圍內的資產管理業務，確立“支援資產增長、科學資產匹配、追求資產增值、服務公司戰略”理念，成為公司資產增值的直接實現者；成立了客戶管理部，負責構建集團統一的CRM平臺，為更高層級滿足客戶