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“經歷了太多的混亂和沮喪”。韋爾奇知道要改變這一現狀，就必須採取一項重大措施。對美國無限廣播公司的收購最終使韋爾奇如願以償，一舉改變了通用電氣公司的不良氣氛。韋爾奇永遠都記得在這次併購成功之後的一次業務經理會議上，大廳裡參加會議的500多人全體起身向他歡呼致意的情形。

6�利用公司優勢激發員工的活力

任何企業、任何人都具備自身獨特的優勢，領導者的一項重要任務就是挖掘這些優勢，並充分運用這些優勢激發員工的活力。很多企業採取各種手段傳播自身的優勢，使得員工充滿自豪感。同樣，如果某位領導者能夠挖掘出員工獨特的優勢，並使得他們的優勢對企業的發展產生促進作用，他一定能夠激發出員工的活力。

三、做一位銳意進取且富有決斷力（Edge）的領導者

銳意進取、富有決斷力的領導者具有競爭精神，他們知道速度的重要性，追求簡潔，並且充滿自信。在需要進行的決策面前，他們毫不猶豫，絕不會像其他領導者那樣在問題面前表現得不知所措。

韋爾奇非常喜歡運用體育比賽來形容商業競爭，他認為只有贏才是企業經營的出路。做生意的根本就在於贏：在市場中贏得顧客；在競爭中贏得更高的效率；透過贏為股東們創造更多的價值，也為社會創造出更多的財富和就業機會。而這一切離不開第三個E——Edge，我們來看一看如何擁有第三個E。

1�在矛盾中堅持自身的決斷

韋爾奇始終堅持自己在通用電氣公司中所進行的一切變革，儘管有很多措施被員工認為是無情和冷酷的，甚至外界還給了他很多不好聽的稱號，如“中子彈傑克”和“最強硬老闆之首”等。但是，韋爾奇認為這一切都源於經營中的矛盾，企業希望發展，就不得不進行變革。這就如同那個充滿哲學意境的詞——捨得。一個人不懂得捨棄，就不會有收穫，一家企業同樣如此。

因此，很多時候，無論外界有多少抗議，作為一名領導者，我們應該向韋爾奇學習：堅持自己的決定。當然，前提是這一決定能夠促進企業的發展。

2�在人員的決斷上採取區別對待方式

領導者的一項重要任務便是要讓最好的、最具才華的員工在企業內得到充分的發展。要做到這一點，有一個客觀的前提條件：讓適合的人留下來，而請那些不適合的人離開。韋爾奇對這一點深有體會，因此，他在整個通用電氣公司內推行區別對待政策，即在他心目中員工與員工是不同的，而不同的根本在於他們為公司創造的價值不一樣。　。。

法則3　4E領導（4）

韋爾奇採用了很多種方式對員工進行區別對待，但是最成功也最引人關注的是“20—70—10活力曲線”，即將員工分為三類，最好的佔20％，中等的佔70％，差勁的佔10％，前兩者往往能夠安然無恙，而最後的那10％則一定會被淘汰。

韋爾奇認為區別對待就是要“走極端”——在獎勵優秀員工的同時開除差勁的員工。

3�敢於挑戰極限

“要看一個人未來的成就有多大，最好的辦法就是看他的理想，只有那些理想高遠的人才能夠取得真正意義上的成功。”這是一位西方哲人的論斷，韋爾奇對此極為推崇。他在領導通用電氣公司的過程中，始終堅持做一件事情：鼓勵領導者去爭取“量子突變式的重大突破”，而不要過於謹慎保守。“只有不斷挑戰極限的人，才能夠真正實現自我的價值。”事實上，如果回顧韋爾奇的眾多決策，我們就會發現他自身就是一位不斷挑戰極限的領導者。在他提出要使通用電氣公司保持穩定持續的增長時，很多評論家認為他的這一目標只是空中樓閣，說說而已，但是最終韋爾奇做到了；當他提出“數一數二”戰略時很多人難以接受，但他同樣做到了。

只有敢於不斷挑戰極限的領導者，才能夠領導企業創造出輝煌的業績和成果。

四、做一位注重執行（Execute）且崇尚結果的領導者

執行力的重要性不言而喻，可以說沒有執行就不可能成功。韋爾奇對領導者是否具備執行能力尤其關注，他甚至舉行研討會來探討一個富有執行力的領導者應該具備什麼樣的能力和條件。最終，他得出了結論：一位富有執行力的領導者必須注重以下五點。

1�注重工作成果

成果說明一切，無論你有多麼美好的構想，如果沒有切切實實的成果，就僅僅是在做白日夢。

2�培養專業技能