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的一部分

對於通用電氣公司來說，“群策群力”已經在公司內建立起了學習型文化，“無邊界”則要為這一文化增添新的活力和動力。無邊界恰當地表達了韋爾奇所渴望描述的企業文化，最終成了“通用人”工作中的一部分。韋爾奇更是身先士卒，在每一次會議上都大聲疾呼著“無邊界”，人們用“無邊界”輕鬆地調侃一些不肯與他人分享自己想法的員工，或是批評某個不願意把自己手下優秀的員工調到其他部門去工作的經理。

這正是韋爾奇所渴望的境界：所有人都能夠完全領會“無邊界”的含義。

5�開除那些無法做到“無邊界”的人，哪怕他擁有出色的業績

韋爾奇將“無邊界”視為通用電氣公司企業價值觀的一部分，對於那些違背價值觀的人，他從不手軟。

1992年，在一次博卡會議上，韋爾奇宣佈開除了5名經理人，其中有人便是因為不理解“無邊界”而遭到解僱的。韋爾奇自己也感覺到：當他宣佈有人是因為缺乏“無邊界”行為而被解僱時，“無邊界”理念才開始真正地深入人心。所有的人都在想：這次又動真格的了。從此，“每天發現一個好方法”就不再是隨便說說的口號，而是實實在在的要求了。

同樣如此，如果我們要實施“無邊界”計劃，毫不留情地開除那些無法做到“無邊界”的員工無疑是最好的方式。

6�透過運營體系和激勵措施確保好想法可以在企業內迅速得到交流和推廣

有了好的想法只是“無邊界”計劃的第一步，將這些好想法轉變為實踐併產生績效才是“無邊界”的最終目標。

為了促進“無邊界”目標的實現，韋爾奇改變了通用電氣公司的薪酬體系，那些積極與他人分享的員工總是能夠得到更多的公司股票期權。同時，他創造了一套年度迴圈運營體系（詳見法則24：年度迴圈運營體系），透過反覆在會議上向員工灌輸新的理念，最終使得所有員工都接受並實踐這一想法。

韋爾奇知道僅僅運用懲罰是不夠的，卓越的管理離不開正面的激勵和引導。

7�學習來自各處的寶貴經驗和好想法

這方面的例子在通用電氣公司可謂唾手可得。勞埃德·特羅特（通用電氣公司電子產品業務部主管生產的副總裁）發明了一種“矩陣”，這一“矩陣”可以幫助他從40個工廠中找到最好的生產管理方式。韋爾奇對此表現出極大的興趣，並在其他業務部門不斷推廣它，最終“勞埃德矩陣”成了整個通用電氣公司的熱門管理工具。韋爾奇也曾從沃爾瑪學到“快速市場資訊反饋”策略，掌握這一策略之後，通用電氣公司的服務效率得到了迅速的提升。最令韋爾奇感到興奮的是軍事學院的一位上校認為通用電氣公司的“數一數二”策略存在著很大的問題——通用電氣公司的經理人足以聰明到縮小自己的業務範圍，從而確保自己可以穩穩佔據數一數二的市場地位。韋爾奇對此極其關注，最終通用電氣公司採取“重新定義市場份額”的措施進一步完善了“數一數二”策略。

事實正是如此，只要我們想去挖掘好的想法和點子，就一定能夠獲得。

8�激發公司內的良性競爭

“無邊界”實施一段時間之後，尋找新點子和新想法的餘地會越來越小，這時，領導者應該採取激勵措施激發員工持續的“無邊界”行為，從而在公司內部形成良性的競爭狀態。事實上，我們發現到最後好點子會極其難得，但如果某一個想法獲得了大家的認同，它一定可以使企業發生一次蛻變。

我們都懂得“知道並不等於做到”，因此，以上八項原則必須付諸實踐，並在實踐中不斷完善，才能發揮其應有的作用。我期待更多的企業推行“無邊界”計劃。