企業過冬
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第12部分(第3/3 頁)

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興六家直營公司和雲南江蘇福建遼寧四家合資公司8000個零售終端2000個服務網點的全國網路,並與百思買、國美、蘇寧、五星、家樂福、沃爾瑪、好又多、TESCO、麥德龍等30個全球性全國性KA連鎖建立起了良好的戰略聯盟,,目前,已逐步實現奔騰的市場一體化、管理一體化和資本一體化,從而為奔騰絕勝終端打造了強大戰無不勝攻無不克的營銷鐵騎!

同時,在海外市場上,奔騰也以顛覆的合作模式走了出去。05…08年每年以200%的增速在發展,併成為家樂福、沃爾瑪的全球戰略合夥夥伴,在韓國和歐洲直接開發市場,與國外合作伙伴共同研發和生產本地化暢銷產品,而不是簡單的代銷,也不是收購或直建工廠,既獲得了較好的業績,又開啟了市場局面,並打響了自有品牌。

在大道中飛騰?

在中國改革開放進入三十年的深水區的2008年,中國的企業如何在內憂外患中基業長青?中小企業如何不被寒冬凍死而快速成長起來?著名經濟學家周其仁認為只有那些善陣者不戰、善戰者不敗、善敗者不亂的企業才能在這場過冬中倖存下來,並由此進入到下一個中國決勝全球的三十年。作為誕生只有四年的奔騰集團來說,四年的快速裂變猶如三十年的風雨征途。

未來的奔騰如何,我們還要拭目以待。

魯迅先生說,世上本沒有路,走的人多了,便有了路!

奔騰董事長劉建國說,只要找對了路,就不怕路遠!

但是,剃鬚刀這條路找對了嗎?

電飯煲做成功了,是因為奔騰對標跟隨美的,以美的式成長取得行業地位;

電磁爐能夠笑傲江湖,是因為電磁爐作為產業型新產品,碰上行業的飛速增長期。

飲水機則是跟上行業的末班車,也小有成就。

而電動剃鬚刀卻是與全球巨頭同臺競技,且這還是一個相對成熟的產業和行業,國產品牌超人和飛科運作多年,也只是在低端產品和三四級市場有所作為,奔騰究竟憑什麼能夠把剃鬚刀打造成為其戰略性支柱業務,並在虎口中奪食呢?

奔騰電鬚刀之局是開好了,四大業務架構也成型了,但是入局之後如何破局?單品之後如何聯動?行業品牌如何向消費者升級?規模之後如何靈動?……這些也許是奔騰在未來飛騰過程中不得不面對且正視的難題。而這些,將直接決定著奔騰能否真正在全國乃至全球範圍內玩轉小家電!

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