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查驗經理人是否擅改公司戰略

一般說，經理人無權修改公司發展戰略。然而，當經理人權杖膨脹到一定程度後，往往會自覺或不自覺地修改公司戰略。由於企業正確的戰略是由經理人帶領著團隊成員在一次次戰鬥中完成的，所以企業應該定期檢驗組織戰略的走向，及時糾偏，保證企業組織沿正確的方向前進，如同在大海中航行應該不斷靠羅盤檢查前進的方向。

26。如何規避經理人權杖膨脹（2）

企業在發展過程中也應該持續修正發展戰略，但戰略的修訂應該由董事會完成，應該是光明正大進行的。所以，要修正戰略也應該是經理人根據企業發展的實際情況提出修改戰略的依據，在沒有得到董事會肯定批准的情況下，經理人不能靠自己的權杖，悄無聲息地自行修正戰略，造成既定事實。

杜絕經理人隨意修改企業流程

流程是企業花費了大量的成本探索出來的，企業合理存在的前提就是流程的合理性。

經理人尤其是空降經理人，往往把自己的一套行事風格和營運流程帶進企業中，進而帶來企業的根本性變化。這變化可能是正反兩個方向的，但無論怎麼變化，短期都會帶來企業人事上的風波和震盪，所以企業應從根本上防止經理人隨意改變流程。

這一點人們往往不太注意，誤認為經理人改變流程是小事，是正常的事情，完全是經理人職權範圍內的事情。其實，許多情況下，正是新上任的經理人在不經意間對流程的小小改變，引起了公司的劇烈波動。這時，對錶現出來的許多現象，大家都感覺到莫名其妙，結果大家就表面問題爭吵不休，忽略了對流程的改變。經理人可以改變流程之上的制度等東西，但要改流程應慎之又慎。

那麼如何防止經理人私自改變流程呢？公司董事層面應該制定經理人的許可權範圍，經理人要改變流程必須提交經理辦公會討論，討論透過後提交董事會批准。經理辦公會討論透過的和董事會批准的流程改變，不僅提前做了動員宣傳，而且充分醞釀，加進了方方面面的意見，其合理性、可行性以及可操作性大大增強了。這樣改變流程，董事會和經理層上下意見一致，防止了許多其他亂七八糟的事情發生，防止了表面現象的干擾，避免了由此形成的小利益團體，避免了許多非正式組織之間的複雜矛盾，防止了經理人私自改變流程遇到阻力後，無奈情況下藉助於關係的力量，推動新事情的程序。這從根本上可以有效防止經理人權杖的膨脹。

完善經理人用人制度

中國傳統文化重關係管理，新任經理人為了便於開展工作，往往透過手中的權杖，拉攏和粉碎一幫人，並帶入一幫人，創造一種信任文化，建立一種情感信任關係，繼而開始信任管理。基於信任的關係管理，便於最初開啟局面，也為後來的以經理人為核心的文化管理奠定了基礎，進而為企業下一輪人事震盪的輪迴埋下了伏筆。為了避免陷入輪迴，新任經理人上任後，對人事任免、調進調出要有規定。剛上任不能進行大的人事變動，不能大進大出，最好不要帶入原單位的同事，不能帶進與自己有血親和姻親關係的人。這樣就能避免大的人事震盪，從根本上杜絕關係管理。

完善經理人的輪崗和分權機制

經理人長期在一個崗位，容易結成利益共同體，多年崗位不變、關係不變、權力範圍不變，也不利於企業的創新和發展。尤其是創新特徵比較明顯的IT及新型服務行業，需要不斷地引進新的經理人，或者對經理人的崗位、職權等進行調整，使經理人保持新鮮和創新的動力。這樣，經理人的權杖就不會過於膨脹，對企業的危害將會降低。

建立和完善經理人的輪崗和分權機制，對防止經理人的權杖膨脹是有好處的。有些企業做得比較有人情味，把經理人派出去學習一段時間，學完後再在同一崗位就業，或重新安排新崗位。學完後再回到同一崗位就業，對經理人是一次理論的提升、實踐的重生，對企業的發展更有利。這也是經理人輪崗的一種方法。

建立獨立的資訊報告反饋體系

企業應有明確、健康的資訊報告體系。企業在資訊報告體系中容易走兩個極端：一是在不信任前提下，建立小報告體系，使企業陷入人人恐懼的“克格勃文化”，這裡本文不做探討。二是基於完全信任的前提下，不另設資訊報告體系，企業除了正常的權力分級體系外，沒有第二條可以暢通訊息的報告體系，股東會、董事會、監事會的報告體系只能來源於經理人權力體系的一個埠。這對企業來說是危險的，因為經理人